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杨元庆:我和柳传志不是宰相与皇帝的关系

2011-08-11 14:39:01      来源:中国经济网   

     杨元庆,联想集团总裁兼首席执行官。浙江舟山人,生于安徽合肥。1982年毕业于合肥一中,1986年毕业于上海交通大学,1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位,同年进入联想集团工作。1994年,出任联想微机事业部总经理;1995年,出任联想集团助理总裁;1996年,晋升为集团副总裁;1998年,任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年,任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年,成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日,出任联想集团董事长。2009年2月5日,随着柳传志重回联想集团董事长职位,杨元庆重归CEO职位。

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联想集团CEO杨元庆

  从执行者到战略家

  1988年5月,联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中,杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一,不过,郭为一进公司就被任命为公关部经理,而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍,生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。

  三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日,柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部(计算机辅助设备部)总经理。“代理”让他一鸣惊人,联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时,杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口,朝着东南西北四个方向,说声“一、二、三”,然后分头奔向各自的目标,看见一家卖电脑的商店,就赶紧递上联想的名片,告诉人家自己手上有多好的东西,解释什么叫“代理”。当年,联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后,杨元庆离开CAD部时,它的销售额从3000万元增加到了3亿元。1994年,杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下,当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台,跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。 1995年,杨元庆任联想集团高级副总裁,联想集团执委会副主席,成为联想集团决策层核心成员,是年联想电脑以超出130%的速度增长,以年销售10.5万台稳居国内市场前三名,成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。 1996年,杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名,同时拓展了自有品牌产品线,向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。 1997年,联想电脑继续位居中国市场PC销量第一,并代表中国品牌首次进入亚太六强。 1998年,联想电脑跃居亚太市场第五(不含日本),这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第一百万台电脑下线。

  2000年,杨元庆任联想电脑公司总裁,联想电脑销量达到262万台,再次夺得亚洲(不含日本)销量第一,笔记本销量11万台,连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富,自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。1999年到2001年间,杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响,对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作,这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》,《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为,互联网时代给了中国企业(无论是传统企业还是IT企业)一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想,在2001年4月20日的联想誓师大会上,杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略,即联想未来的定位:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

  在联想2000财年誓师大会上,柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆,伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是:年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移,被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受,联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局,对这个局的正解不仅仅来自对手,更来自公司上下无时无刻传递出的压力。对于杨元庆来说,这一次是他事业中一次重大变化,而对于联想而言,这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果:联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。 在“柳传志时代”由于开拓PC业务,力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前,有机会最大限度地在联想释放自己的能量。

  1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时,联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位,负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆,一如既往地为自己定了很高的标准,2000年,杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”,将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是:在2001财年将实现260亿的营业额,在三年规划内,联想的年增长率将达到50%,利润的年增长率将达到40%,到2003/4财年终止,整个联想集团的营业额将达到600亿。实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业,通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气,尽管这几乎是一个不可能完成的任务,根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字,联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元),不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中,已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史,人们还是能够看出由执行者到战略家之间的距离在逐步缩短。

国际化布局:从联想到Lenovo

  在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中,从2001年到2003年,联想一度跨出符合其身份的几大步,虽然无法在三年规划中迅速结果,却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步,对联想今后的发展不可或缺,2001年接手联想之初,杨元庆就曾走访20余个国际企业,并现学现卖,将心得融入当时的三年规划之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会,杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略,为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准,当“闪联”成立之后,所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后,联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量,最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年之后,人们提起联想时只是想到PC,也为了将联想打造成三星那样成功的企业,杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后,通过收购或者控股,分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量,联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。从1992年起,联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司,但远没有涉及国际化问题,2003年4月借助lenovo换标之际,杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。 对于杨元庆来说,真正的难题在于怎样将这套战略执行到底,从成为媒体关注人物之后,杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体,最后通过服务形成一套综合的市场解决方案,这种整合,与其说考验着联想的研发能力与执行能力,不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。

  2004年以来,关于联想业绩的批评不绝于耳,原因是联想的营业额在200亿港元处止步,没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态,遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中,措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好,为什么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”同时还总结了自己领导的这三年来的不足,“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化),还是纵向发展(国际化),对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化,先说二元化。当业务从一元变成二元,就是一个复杂的过程,其中能让联想学会如何移植核心竞争力,如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化,难度就更大,但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话,就不是能否做成国际品牌的问题,而是能否生存的问题。对联想而言,在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易,不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早,没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐,那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。

  2004年12月8日,联想收购了IBM的个人计算机业务,与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。半年多的时间过去了,2005年8月10日,新联想公布合并后的首个财报:净利润3.57亿港元,同比增长6%,集团营业额比去年同期增长234%,达196亿港元,原本亏损的IBMPC部门实现盈利。简单的一串数字向世人说明,在杨元庆的领导下,新联想已经有了一个好的开始。不是公司资深科学家,也不是联想创业元老,内敛而稳健的“少帅”杨元庆,从柳传志手中接过了联想大旗,也背负起了联想未来兴衰的责任。外表文静的杨元庆,内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。过去, 他带领联想PC成就了“中国第一”,将来,他能否带领新联想成为“全球第一”?

  巨大亏损与权力交接

  当联想在2009年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时,创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO,一如当年并购时,联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心,还有“红旗还能打多久”的巨大悬念,不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战:他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作,却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗,他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀,却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中,这个挑战尤为真切。

  2009年3月底,杨元庆把联想的组织结构进行了调整,将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元,分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko VanDuijl负责;产品后端整合为Think和Idea两大产品集团,由高级副总裁Frances K. O'sullivan和刘军负责。4月初,联想对外公布了“拳击手”的战略:“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位,最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血;“右拳”则用来出击,在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资,去赢得市场份额的快速增长。杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇,现在下结论还为时尚早。但无论成败,它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。从投资者的角度,作为CEO,杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到?这是一个问号。

低调评点行业内竞争:联想只把苹果当对手

  尽管内心倔强,过去多年联想集团CEO杨元庆也极少直接评价联想全球的竞争对手。不过,最近可不一样了,4月30日,他在上海以略带幽默的口气将四大竞争对手一一数落过,坚称联想最有竞争力。

  这大概与联想重组成功、扭亏为盈以及刚刚公布了新的移动互联网战略有关。公司高层们有理由渲染乐观情绪。

  不过,杨元庆也强调,联想并非没有对手,就“今天世界范围内”来说,只有“一个瞄准的对象”,至于其他对手,他说,“说实在的,联想都看不上眼。”

  杨元庆说,联想是“一个很有特色的企业”,理由是,它有其他企业在某一方面不具有的特质。

  比如,苹果硬件值得联想学习,但不意味着“在所有方面都要向它学习”,苹果模式的封闭性,比如芯片、操作系统都要自己做,“这个就未必”。

  大概他心目中将苹果视为唯一对手,他有意无意地将苹果与其他对手隔离开来。

  “大家来好好看看我们在这个行业里面的竞争对手,一个一个数过来,你们会跟我一样有信心,联想是最棒的。”他说。

  PC领域的对手们自然是惠普、戴尔、宏碁等巨头了。联想目前规模位居它们身后,但杨元庆似乎不怕它们。

  “我们行业有家公司现在是世界最大的。”他不点名,显然在说惠普。他说这家公司正学IBM做服务,但IBM把PC卖给联想为什么呢?因为PC在服务型公司里不是核心,而是边缘化产品。这等于说惠普PC出路不明。截至目前,惠普PC确实是业内关注焦点。

  轮到戴尔了。他有点幽默。“另外有一家业务模式曾经像神话一样的公司。”他说,这家公司目前在前几大里增速最慢,“市场份额掉得最快”,为什么呢?问题正是出在神话般的业务模式上。他认为,联想关系型、交易型并行的模式,比主要依靠单一业务模式的对手更强。

  至于宏碁,大概同属中国企业,他略带褒扬口气:“还有另外一家企业是靠着高效率、低成本赢得市场份额。”但话锋迅速一转又说,联想同样具有高效率、好的成本,比它更有竞争优势。他认为,联想的效率和创新不只体现在产品上,而且是多个方面。

  “如果你能看到这些,应该是对我们更有信心。”他说。

  如果不考虑新战略出台,杨元庆的观点其实并不新,很容易招来攻击。不过,在联想移动互联网战略推出背景下,上述评价流露的并不只是信心。

  新战略对于联想来说,简直就像一个新生命。杨元庆对《第一财经日报》强调,联想新战略并非突然诞生,它已准备三年,产品、业务模式都考虑成熟,现在是发力的时候,也是“开始结果子的时候”。

  “业务模式今天暂时不方便透露,一两个星期之内,我们会进一步把这个问题给大家交代得更清楚。”他说,联想移动互联网战略已是“万事俱备只欠东风”。

  这个CEO显然已沉浸其中,大约10分钟,他不厌其烦地展示联想新产品。他说,联想将提供更小型化、更轻更薄,能装在兜里的产品,它们时时在线,不像过去的电脑每移动一个地方,要开关机找网络,而是打开就能用,而其中的很多内容,根本不用到网上搜索,它将被主动推送到掌中。

  但分析人士说,联想这几天应感到尴尬。因为,几天前,惠普宣布收购智能手机企业PALM,据说联想也有收购意向,但被惠普抢去。

  杨元庆丝毫没有失望。他说,惠普的动作表明,大家对未来的判断趋于一致,验证了联想的移动互联网战略方向是对的,而联想比它们更早准备,奥运会上就推出过名叫Beacon的产品,只是当时针对企业客户设计,而目前新战略更加针对消费类客户。

  但是苹果比它更早涉足移动互联网,而宏碁春节前在北京也已高调公布了移动互联网战略。杨元庆表示,这一领域竞争的焦点在于中国,“得中国者得天下”。

  “不管竞争对手如何看,对于联想移动互联网战略在中国拔得头筹占据领先,我们有非常充分的、强烈的信心。”他说,这一次,不仅产品准备得好,战略制定得清晰、准确,还在于联想中国的渠道、品牌优势。他也没有忘记提及联想与电信运营商、上游核心元器件等企业合作。

  他略带霸气地断言,中国移动互联网真正爆发增长的时间点,将正是联想移动互联网成功销售的时候,只是目前,网络通信的基础建设还不够完善。

柳传志:我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系

  2010年初,联想控股董事长柳传志在接受《中欧商业评论》专访时,就回归联想、集团战略、管理之道等业界所关注的话题进行了回应。谈到企业管理模式时,柳传志坦言,联想经过长期实践所形成的管理方法在过去几年已被颠覆,改为采用国际通行的方式。然而,这些被颠覆的方法,却恰恰最适合联想,也是最行之有效的。柳传志复出后,将这些方法逐一复盘,组成特色“菜谱”,使联想渐渐“对味”,继续扬帆。很多时候,回归传统并不意味着守旧。只有用熟稔的方式、自信的心态,才能做到胸存丘壑、游刃有余。

  以下为柳传志部分观点原文:

  复出是为了显示存在

  国际企业界有个普遍现象,企业在创始人之后再做一两代,其股东就全部都变成了小股东。董事会的董事基本都是独立董事,他们的职责很明确,就是遵守交易所规定,不让普通股民吃亏,不允许管理层为自己谋私利。

  但这也带来了一些问题:这些独立董事还会不会有愿景?有没有中长期的战略?从外面空降来的经理人,短期行为很明显。他们都是用期权来激励的,通常只考虑企业当前的利润和股价,这样一来,整个企业就会有问题。这种问题可能两三年还看不出来,但四五年一定能看出来。

  如果企业有愿景,就势必有中长期战略,有长远的系统设计。企业领导人回归很多就是因为职业经理人没有真正的主人翁意识,短期行为过重,所以创始人需要以主人的身份回来。

  当然,创始人回归成败不一。原因就在于,创始人除了要有主人翁的意识,也要有重新调整战略的能力。有的创始人在位时曾经辉煌过,但如果不能根据当下情况调整战略,复出的前景不容乐观。

  我这次复出,目的同样是为了显示主人的存在。联想集团并购IBM PC后变成了一个国际性企业,最开始的时候不能让中国人当CEO,因为我们对国际环境不了解。但当外国CEO越来越没有长远眼光时,我们就要出手,显示主人的存在。而我和其他企业创始人不一样的地方在于:对复出这件事,我是作了充分准备的。

  向传统回归

  我对复出很有信心,因为很多事情本来就是在预定范围内。并购前,我们已经把并购风险研究得比较透,并购后提了两个目标:一是业务上把并购优势显现出来,二是5年后中国人要担任CEO,在一个正常的企业里,灵魂人物应该是CEO。并购完成4年多后,金融风暴发生,公司业绩下跌,但同时我们对水深水浅也看得比较透彻了。我认为现在到了元庆做CEO的时候了。

  我是力挺杨元庆的,但如果我不出来,杨元庆就会遇到一些困难,尤其是董事会层面。杨元庆有他的长处,也有短处,比如他不太擅长和董事会打交道。但在业务及战略执行方面,如何形成有战斗力的队伍方面,他已经很娴熟了。

  在让杨元庆担任CEO前,我们反反复复研究过了。国外的董事们提出了强烈的不同意见,有两点质疑:一是媒体和投资人会怎么看?会不会认为这次换人是文化冲突引起的?二是国外班子会不会有大震动?国际人才是否会流失?但这些问题现在都处理得很好,比分析中的还好。因此,我后来改口说,联想集团的业绩用不着3年,1年就可见分晓。那段可能出事的过程已经撑过去了。

  复出后,我做的第一件事情就是力挺管理层的核心,建立一个好的班子让他们开展业务;二是让管理层和董事会有一个好的配合,让双方建立互信,然后更好地工作。

  写菜谱的人当然是杨元庆,我的任务是看看他的菜谱,或者看看他写菜谱的思维方式合不合适。我和他们共同研究的是写菜谱的方法,具体写法是他们的事。

  在并购后的4年里,联想失去了一些在中国建立的很有用的东西,如‘搭班子、定战略、带队伍’。国际CEO的方法是单对单进行领导,而不是用一个班子去领导。但联想过去的习惯是,遇到重大问题,领导班子先务虚,然后再务实。一个班子反复考虑,把事情都想透,这就是过去中国联想写菜谱的方式。这种方法不仅在中国联想得到了很好的效用,在弘毅投资也被证明是行之有效的。弘毅投资了23个企业,10亿多美元,这些企业在金融危机中一个也没问题。弘毅不投那种赚快钱的企业,而投那些具有发展潜力或者需要机制改造的企业。

  这些好的工作方法在过去几年的联想集团中都被颠覆了,现在需要恢复这种传统。所以,不存在颠覆以前理念的问题,恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。

  我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系

  我不仅对杨元庆信任,对联想控股下面那些公司的负责人也是这样。我想自己是在做一件很难的事情,我们要做“没有家族的家族企业”,家族企业的好处就是企业有主人。所以接班人应该在企业中有股份,又有高度的事业心,把企业当成自己家的事情来做。因此,在这样的考虑下,我和杨元庆他们的关系就不是皇帝和宰相的关系了。

  当然,对杨元庆他们的信任,你们现在看我很坚定,但我在底下一日几变的时候你们没看到罢了。上去的人未必不会下来,但总体上说是不会下来的,因为在底下一日几变的时候我已经反复权衡过了。

  企业领导人要做到两点:一是对你所在的行业要有深刻的认识,二是对企业的基础管理要非常娴熟,包括“搭班子,定战略,带队伍”等。在制定战略时,有一个大的系统设计,对下面的人该做什么都了然于胸。符合这些条件的人就可以做领军人了。

  联想近期的战略是:先把树上的果子摇下来,不忙着种新树。也就是说,我们要先在新兴市场、成熟市场把消费类业务做好,再考虑下一步。我们在中国的消费类业务做得这么好,但在买了IBM PC后,在成熟市场也在做和戴尔一样的事情,就是关注大客户、卖高端产品,所以消费类市场没站住。现在我们要把这一块市场抢下来。大客户都是定制路线,满足他们的需求;而消费类市场则更关注推新品,这两个市场的供应链完全不一样。因此,我们要重新建立IT供应链系统。这也是外国CEO的不足,他为了短期利益,不肯花七八亿美元重新建立IT系统。

  联想控股不论是做直接投资,还是像联想集团这样的核心产业,都是不卖的。对于核心产业,我们选到合适的人,一起把企业培养起来,让它上市。那个人就自己当皇帝,有主人翁感。

杨元庆:我从来没有自我怀疑过

  他拒绝承认自己有过自我怀疑的时刻,更不会谈是否曾经试图离开联想。他说,重任CEO这一年来,联想又有了饥饿感。

  彼时,联想集团深陷困境。截至2008年12月31日止的第三季度,联想集团净亏损9700万美元,最重要的中国市场也出现了首次负增长。面对巨大的亏损压力,杨元庆迎来自己职业生涯的又一个拐点—原CEO阿梅里奥离职,创始人柳传志复出担任董事长,原董事长杨元庆则出任CEO。2009年年初,甚至有未经证实的消息说,杨元庆一度处于可能被撤换的剃刀边缘。

  随之联想迅速开始新的战略调整,重点实施了被联想内部称为“两个拳头”的战略,即一个拳头防守,守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;另一个拳头出击,开拓新兴市场和消费业务,用进攻得分。

  一年过去了,4月19日,联想集团在鸟巢边上的国家会议中心举行了“联想移动互联战略暨新品发布会”。不论是布满黑镜和蓝光的场面布置,还是领导者亮相的方式,这看起来都更像是个科幻电影的首映式,而不是个产品发布会。杨元庆第一个出场,柳传志最后一个登台。中间,几位联想的高管以演员的身份出现,演示新产品智能手机乐Phone、智能本Skylight和便携笔记本Ideapad U1等移动互联终端的各种功能。总之,电影的主角是这些方寸之间的手持电子产品—它标志着这家中国最受关注的国际化企业决心重新评估消费者需求,以移动互联网终端产品实现产业升级。

  “去年的这个时候,联想正在生死存亡的关头。一年来,联想最危险的时刻已经过去了。我们乐Phone要和iPhone背水一战。”柳传志宣布说。

  个人危机和企业危机似乎同时以乐Phone的出现为信号而部分解除。

  “过去一年,与其说我是被解放了,不如说我是被释放了。”杨元庆说,“我们重新找到了那种饥饿感,那种拼命想打仗的感觉,那种做主人的感觉。”

  杨元庆现在同时用着两个手机。一个用来接电话,另外一个乐Phone则用来收发电子邮件。在iPhone、黑莓之外,他终于有一款联想自己的产品可以理直气壮地依赖。每天早晨,他起床第一件事情就是用手机收邮件。“你看,我每天收到一百多封邮件,一多半是英文的。”他用手指触开屏幕。

  发展消费产品与业务,是杨元庆在担任董事长时被不得不压抑的愿望。当时的外籍CEO仍然把削减成本、扭亏作为公司第一要务来考虑,用杨元庆的话说,不会为联想的长远去布局、投入,“要知道,一些中长期业务在初期是肯定要亏钱的啊!”所谓董事长,管战略管文化,但杨元庆心里的“战略”没法通过CEO的执行去落地。手机业务,成为两人矛盾的一个牺牲品。

  2008年1月,由于亏损严重,联想将其手机业务的所有权益以1亿美元出售给以弘毅投资为首的私募基金。杨元庆舍不得卖,“但CEO阿梅里奥坚持卖,他有他的业绩考量。”妥协的结果是,杨元庆跟柳传志商量,如果一定要卖就让“联想系”买走。“我们觉得手机跟PC迟早会是一个融合,迟早是能派上用场的,所以我们就卖给联想控股旗下。我不给阿梅里奥的经营造成压力和负担,但是我们依然保留了买回来的可能性。”从弘毅等PE的角度,当然是更希望把联想移动重组后单独上市,但杨元庆任CEO后,“长兄”联想集团需要,于是不到两年的时间,又以当初两倍价格卖给联想集团。联想遂两次踏入同一条河流。

  在杨元庆的计划中,目前联想每年的PC销量约为1500万台,手机700万至800万部。而随着新智能手机的推出,他预计3-5年之后,手机的销售将超过PC。

  杨元庆不承认这是联想在战略上的“摇摆”。他称之为“探索”。“应该允许企业做这样的探索。并且现在来做也并不晚。这好比让我早一两年做CEO可不可以?似乎也可以,但是如果没有金融危机,PC业务的问题也不会那么充分的暴露出来,就不会更换CEO了。”

  在4月19日发布会的最后,柳传志握着马云、张朝阳和杨元庆的手,把话说得很明白。“今天来捧场的朋友都是生死之交。移动互联是一场非打不可的仗。很难,全球领先进入的企业像苹果,已经有了很大的势能。但是联想又不能不打。这就像1994年的PC市场,中国如果没有一个自己的民族品牌,整个行业都会被吞掉。”

  2010年4月,在重新担任CEO一年之后,杨元庆说,自己当初在战略上的设想因为职位的变化得以落地。

  现在,杨元庆每个月“起码得绕着地球转一圈,快的时候要转两圈”。每个月有一周到两周的时间,所有的高管被集中在一个地方办公。每逢“大月”,办公地点在北京或者美国北卡罗来纳州的罗利,每逢“小月”,则是在其他国家市场。过去的12个月,杨元庆和他的高管团队去过印度、巴西、土耳其、波兰、澳大利亚、日本6个国家。他们的工作内容包括开会讨论、见客户、见大经售商、见底层销售商—总之,杨元庆一手建立的交易型模式正在地球上更多的地方被推广。

  这种工作节奏带来极大的压力。杨元庆有时候会失眠,另外一些时候则会出现一觉醒来不知身在何处的困惑。今年3月,他和他的团队在奥地利维也纳开会。“我在酒店会议室和房间里整整待了三天,足不出户。那时候真的不知道自己究竟在哪儿。”

  多年来,联想领导班子“在妥协中推进”的中国式智慧、“拐大弯”的乾坤大挪移,简直成了联想能够穿越岁月而不倒的某种核心竞争力。对这中间的反复与折腾,本性刚硬的杨元庆无论在性格上还是能力上都修炼出了极大的弹性。从1989年到2010年,杨元庆已经在自己的第一个工作岗位上持续工作了20多年。职业为这个人带来的所有兴奋、成就、压力和刺激都是在同一家企业完成的。到了如今这个地步,很难说是到底是杨元庆更需要联想,还是联想更需要杨元庆。他必定明白,假使一开始这只是一份工作,那么现在这已经是和他的物理生命联系在一起的一份终生使命。

  所以他拒绝承认自己有过自我怀疑的时刻,更不会谈是否曾经试图离开联想—包括在2008、2009年之交他在联想的前途一度变得暧昧不明的时刻。他秉承了联想人一贯的谨慎气质和角色意识。

  但他不得不承认的是,当他多年来始终站在原地的时候,已经有太多同行的命运发生了逆转、跌宕和突变—郭士纳去做投资,凯莉去从政、李文退休、乔布斯差点就没死掉。只有非常偶然的时刻,他才会想起这些和命运有关的故事,并且稍微感慨一番。有时候,他会和联想的创始人柳传志讨论这个话题—

  “现在柳总也经常在说,国外的一些大企业,尤其是西方,其实他们是没有主人的。他们都是一个职业经理人而已,凯莉跟惠普有什么本质的联系吗?有什么渊源吗?无外乎就做了两年的CEO而已,这可能是迈向下一个职业生涯的跳板,没有什么。真正最后走得比较好的企业,它要有主人,要有能够把企业当家的人,这样的话,他才会舍得投入。”

  “我的归宿就是联想。”他说,“将来也许会做些更轻松的事情,不过现在还没去想。”

 杨云庆演讲:移动互联新时代的投资机会

  今天我跟大家分享的话题是迎接移动互联新时代。我们近期最IT界关注的热点是移动互联网,从今天的主办方精心安排的三位演讲人都可以看出,按照我最喜欢的比喻,小兵为移动互联网修信息高速路,我们是造车的,各种移动终端,陆奇他们是给车上拉的货,就是陆奇的信息服务内容,当然微软在中国市场上拉得更多是国货。

  大家知道技术创新是信息产业发展重要的推动力,信息产业每一次跨越式的发展背后都有强大的技术驱动,哪些技术因素导致了移动互联网的热潮呢?我认为有这么几点:一是小型化、高性能的终端发展,尤其是更加小型化、低功耗的芯片,专注于网络应用的操作系统、更高的电池效果等创新需求的诞生,使得我们可以在手机这么一个小小的终端上实现与昨天的PC相应的存储等方面的功能,还有通讯。

  二是3G网络的普及,3G网络的技术让大规模信息量的无线传输、快速传输,这一点可以向中国的运营商表示敬意。

  三是云计算技术的发展,刚才许市长特别强调,云计算技术成为复杂的运算放在后端,我们在前端就可以像用水、用电这样轻而易举的调取各种计算的资源,我们可以在小小的终端上运行更加丰富、更加复杂的应用。

  四是更加自然的人机交互的截面,包括语音等等发展是推动互联网技术发展的推手。

  用户的行为和习惯也是推动互联网发展的重要组成部分,现在用户习惯实现这几个趋势,一是时间碎片化,随着人们生活节奏的加快这个趋势越来越明显,希望随时随地的获取信息,将碎片加以应用。二是工作和生活的时时在线,互联网不仅仅是平台,也是每个人在线和生活服务的平台。工作中大家可以通过互联网随时随地收取邮件等等,生活中可以看电影、看书、聊天等等。还有互联网时代商务界限越来越短,移动智能终端成为每个人的随身伴侣。三是移动用户不仅仅是单项的接收者,还有内容的创建者,在博客、论坛、社区等等2.0的网站,我们移动创新成为最主要的内容。最后一点是触摸、手写等方式,使得更多的人可以使用互联网上面的应用和服务,同时他们也可以使得习惯于键盘和鼠标的人们,大家减少过去单一方式的依赖,大家今天用乐pad和乐phone,几个小时就搞定了。

  这意味着互联网时代已经到来了,也依着着蕴含着很大的机会。2014年中国智能终端的出货量达到1亿,是现在的5倍,面临巨大的市场,各类厂商都在发力,产业格局正在发生剧变,过去PC、个人电脑是唯一的互联网终端,PC奉行的是横向整合的格局,做芯片的做芯片,做操作系统的做操作系统,还有其他的硬件,上面有ODM厂商,再上面是联想、惠普等品牌,PC厂商大家分工明确,各司其职,在大架构之下大家不断地创新,这推动了PC产业高速发展30年,存储的用量越来越大,最新的技术能够以最快的速度推向市场。

  但是从另一方面,这样的行业格局使得产业链上所有的厂商都很难跳出体系做出什么创新形态。而苹果发展的新形态的移动互联的终端实际上由一个很细微的客户体验的创新发展,同时这个体验就是触摸屏的自然交互的体验,就这么一点在传统的体系里,键盘+鼠标的模式下很难有创新的。我们曾经和微软配合开发过,这里面重要的一个原因是使用鼠标和键盘进行优化,这类产品被三星这样的公司发扬光大就不足为奇,因为他们一方面并不在Intel的架构里,对客户的需求有很大的改变。另一方面,他们自己有垂直整合的理念,从芯片到综合软件,已经形成了稳步的可以按照需求来进行定制的合作伙伴。所以一旦有了针对客户体验的需求,他们就会立即打破这些条条框框,通过更紧密的配合和紧密的整合,挑战OEM的世界。

  当然了,连苹果都没有意料到的结果是这样一个创新产品带来全新的技术架构和全新的业务模式,在传统的PC时代,PC加上应用的模式,这里主要是Intel,特别是微软和windows,虽然我和亚勤和陆奇是好朋友,我在这里也要对微软的发展谈一点建议:对产业的约束,尤其windows的不开元,包括很多应用范畴引入到操作系统里面,这样使得新的应用越来越狭窄,不能存在于开放的社区当中,所以开发的门槛越来越高,而这种小应用的架构和与之相适应的业务模式,那些开发外围应用的提供商随时要提防自己开发的应用哪一天被微软并入到他们的操作系统里面,所以开发应用也是一个方式。

  而App Store的模式是通过Android和markting的方式,这里的开发商有更大的创新空间,甚至连消费者个人也能够参与到应用当中去,通过苹果的App Store创造了一个全新的业务模式,在这个业务模式下面基于他们的应用平台进行创新的应用开发,更容易共建起自己的应用模式。正是基于这样的优势,无论是基于苹果的App Store还是机遇Android的应用平台在短短的时间集中了很多应用,这可能是30年才有可能做成的事情。毫无疑问这是一个百花齐放的时代,大家也关注windows,IT的基础架构也进入到战国时代,这是所有人希望看到的现象。

  细想一下,这与中国企业有什么关系呢?新的标志、新的生态环境正在形成,到目前为止无论是芯片还是系统软件,如何保持在PC时代跟别人打价格战,这是在座各位IT领袖们应该思考的问题。虽然是相当的困难,我们也要想办法克服,如何一下子合作好这不太现实,像他们那样做操作系统,而且我非常支持,联想也有自己的计划,但是我觉得现在要让我们在国际上取得领导地位,有影响力还为时太早,因为现在的这些领导者他们无论是从人力、财力还是技术的积累,或者说品牌影响力方面,我们如何作为呢?我们应该从互联网的应用上得到一定的释放,为什么中国的用户选择了新浪、搜狐而不是雅虎,是QQ而不是facebook,是淘宝而不是易贝?是百度而不是Google?我们有全世界最大的消费市场,他们有着对产品应用不同的需求,而且更幸运的是这些终端设备的使用者更关注的已经不是你使用什么芯片,不关注你用什么样的操作系统,而是它的实用性,好不好用,内容丰富不丰富?所以我们可以打造适合中国消费者的关键应用,以从开发这些应用的终端产品出发迅速抢占市场份额、抢占规模,在这样的基础上我们才有机会创造更大的核心竞争力。如果终端不再有,我们未来没有什么机会了,即使开发出来也没有市场。

  这是我们的观点,在这样的指导思想上联想制订了移动互联网战略,在各个领域里前面铺开。我们将从三个方面发展渠道,首先以用户体验为中心,不断推出创新型的个人终端产品,继推出互联网终端乐phone之后,我们今天还会推出平板电脑,在目前市场上销售的产品来说有自己的使用特色,比如说手写识别功能,还可以进行flash播放,我们也在研究基于互联网内容服务的电视产品,所以我们希望在未来互联网应用方面的四个领域,传统电脑、手机、平板电脑、电视我们都做了很好的布局。其次,我们正在打造一个很好的应用平台,构建更加完善的生态环境,尤其对中国市场来说,在应用和服务方面我们已经有领军的互联网企业,与中小开发者开展了紧密的合作,在创新的应用和内容上让消费者参与到应用和内容的创造中,为了实现多种终端,希望能够实现非常流畅的互联互通。

  要真正实现端到端的整合,实现完善的产业环境需要多方面合作才能把握机遇、协作共赢。有朋友为王,终端说终端为王,其实是三横一竖,一竖就是大家的合作,加强这一竖才说得非常好,过去应用开发商说应用为王,网络商说网络能好。

  各位来宾、各位朋友,移动互联网的时代大潮铺面而来,在新一轮的产业大变革的历史时刻,我相信只要我们利用各自的优势,与中国市场通力合作,一定能够开创移动互联产业的美好明天,谢谢大家!

  注:本次演讲为作者2011年3月份在中国IT领袖峰会上所作。

责任编辑: 代洁(实习生)