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管理方程式:1+1>3

2011-08-31 09:53:53      来源:中外管理   

  尽管在学术界拥有明星般的号召力,但张亚勤的名字并不为大众熟知。他12岁考入中科大,被视为“神童”;31岁成为美国电气电子工程师协会最年轻的院士,被称作“技术天才”。

  1998年,33岁的张亚勤受邀回国,与李开复一起创办微软中国研究院(后为微软亚洲研究院)。此后,他一直担当着掌舵者的角色。2010年1月,微软宣布将微软中国研发集团升级为亚太研发集团,张亚勤也完成了从科学家到管理者的蜕变。

  问:您总结了五条“IT管理方程式”,你最有感触的是哪一条?

  张亚勤:比如说我说1+1≥3,听起来很简单,其实有一种想法或者有一种理念。合作很好,但每次合作都有代价。如果我们的合作是1+1>2,那我们应该合作,如果我们的合作是=2或<2就不要合作。因为合作要很多精力去沟通、磨合,结合肯定让双方变得生活更有趣,更丰富,而不是加起来是一样的,还是原来两人单独时候是一样的,这是对合作的负面理解。大部分合作都不是1+1≥3。

  问:怎样为不同的人创造不同的环境?

  张亚勤:有些科学家不爱跟人打交道,要尽量减少他的社会活动,不要让他做经理,给他充分资源自己好好做研究。有一些人可能对管理感兴趣,可以给他一些团队。还有些人可能对运营比较感兴趣。包括在我自己的团队里面,有一些人是属于很自觉性的,有些人是属于压力型的。对不同的人方式不一样,最后达成大家可以接受的方式,没有一种绝对正确的方式。真正一个好的企业大家都高高兴兴的,每个人身上都充满能量,也不需要老加班。

  问:这种宽松的环境适合擅长自我管理的人,对于新人来说如何适应?

  张亚勤:现在微软亚太集团也有mentor机制。除了你所在团队之外,至少会有一个人,会做你的“导师”。这是一个制度,因为你刚加入团队时需要有人带你,这个是肯定的。这个“导师”用自己做事的方式来影响你。更多是对你工作之外的指导,比如说你和老板有什么问题,和女朋友有什么问题可以问他,遇到各种各样的问题会帮助你。

  问:你曾经扮演科学家+商人的双重角色,甚至还去哈佛商学院进修过管理学,有没有令你印象比较深刻的导师?

  张亚勤:其实我之前就去过(哈佛)。管理方面印象比较深的一个是GE的杰克·韦尔奇。他是当时桑纳福公司在那边的大老板,是他把公司剥离出来的。我们一块吃早饭,当时他讲了管理的三个层次,第一个层次是管项目,第二个层次是管人,第三个层次是管perception(认识/观念,感觉/知觉)。其实中国人讲的道,最后做到并不是在管那个人,管那个项目,其实是管一种势态。当时我直接的老板公司的CEO(吉姆·卡恩斯)就说,不同的视角值100个IQ点。人从不同的视角产生有不同的IQ。所以有的时候不管是做科研的时候,还是与别人合作谈项目,换一个角度完全有一种新的状态。

  问:您提到要为人才创造快速发展机制,该怎样理解这种机制?

  张亚勤:有各种不同的解释,不同的机构不太一样。

  宏观来说,“快速发展机制”是指找到合适的人才,给他提供好的环境,然后他们就可以裂变,聚变,每个人都有很大的潜质。另一方面,公司给每个人提供的是一种可能性,一种期望,一种动力。对于每个做研究做产品的人来说,最大的愿望并不是给他更多的钱,最重要他做的东西马上被成千上亿的人去使用。做出来的东西马上可以变成产品,马上可以使用,可以改变世界。这种成就感,自豪感将来是不言而喻的。

    问:对于高科技企业的管理者,你还有哪些建议?

    张亚勤:要放权,作为一个管理者首先要清楚自己的弱点,要找团队和你去互补,比如说我感情用事,面对冲突时应对能力差一些,团队里面有互补的成员,就能形成一个很强的团队。就想打美式足球一样,每个人把关自己位置就好了。每个人扮演不同的角色,并且要信任你的员工。我们在做管理决策的时候,都是大家商量,可能90%个人意见谈谈达成共识,10%不能形成共识的也能把想法、观点都谈出来了。

责任编辑: 代洁(实习生)