登录 注册 设为主页
分站
大河网财富频道
当前位置:大河财富 管理 > 创业故事 > 正文

史玉柱:“胆小”的资本家

2011-09-06 09:46:07      来源:《销售与管理》第七期   

  这是一个新的史玉柱—一个从“什么都不在乎”的疯狂投资人变成了一个“胆小”谨慎的资本家。

  从巨人汉卡到巨人大厦,从脑白金到黄金搭档,史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。

  他曾5年时间内跻身财富榜第8位;也曾一夜之间负债2.5亿;而如今他又是一个著名的东山再起者,再次创业成为一个身家数百亿的企业家。

  如今的史玉柱在转型,虽然现在他是上市公司老板,但他的投资风格变得比以前要谨慎很多,这与他之前几十年“狂风暴雨”式的投资态度形成比较强烈的反差。

  这是一个新的史玉柱—一个从“什么都不在乎”的疯狂投资人变成了一个“胆小”谨慎的资本家。

  他说自己胆小

  在巨人网络上线以来的几年中,玩,似乎是史玉柱一段时间的关键词,巨人的员工说,,老板每天都玩《植物大战僵尸》。他是公司网游的首席体验官。兴趣即工作,工作即生活,能有几个企业家如此?但最关键的是,史玉柱还资本雄厚。

  从公开的账面看:巨人网络2010年第四季度财报显示,公司现金储备9亿多美元;在民生银行公告增发股票后,健特公司宣布认购14.24亿股,每股4.57元,需65亿元。另外,他也参股了华夏银行和其他小的上市公司,只是交予团队打理,外界知悉不多。

  就像武侠里面的逍遥客一样,他无门无派,但武艺高强,所做之事皆是性情为之,其他门派都敬他三分。但是,面对这样的现状,史玉柱却说自己胆小。

  “我以前超胆大,现在属于超胆小”,史玉柱如今这样评价自己。告别70层老巨人大厦的噩梦,巨人网络上海总部似从地上稳健长出,只有三层。史玉柱说他恐高,不过一种借喻。

  看起来很矛盾,史玉柱怎么可能真胆小?——资本市场动辄几十亿的运作规模;从《征途》到《征途2》,轮番颠覆网游商业模式;进入保健品和酒业时,两个业态的发展已是如日中天,一个胆小者何以敢进入?

  “过去,一年做十件事;后来,十年只做三件事”,他说,这就是胆小。而且,他一再强调,零负债、高变现能力。相对于游戏业兴衰的短周期,银行业更能持续增长,选择二级市场买卖,更容易变现,将此作为公司资金储备会更加稳健。透过这种组合,更见求稳之心。

  现在,史玉柱调侃自己:“我有点闲。保健品业务抽身已8年,一年参加一次年度会;网游业务,我唯一的工作是测试游戏,人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责,他们做得比我好;投资业务:主投银行,投完后更没事做。”

  也许,正是他所谓的“胆小”,成全了当下的“逍遥”。

  资本,只玩大的

  “投资十个一亿的项目,肯定不如投一个十亿项目好,你投资一个十亿项目,可以天天盯着它,十个一亿的你盯都盯不过来”。

  今年1月7日,民生银行公告增发股票,健特公司认购14.24亿股并锁定期3年涉资65亿,健特公司以前主营业务脑白金,8年前出手该业务,该公司贷款为零,但对巨人旗下其他公司有不少债权债务,是巨人投资的主体。至此,巨人投资的超大型资本战舰再次浮出水面。

  其实,十年前,史玉柱就开始买卖股票,一直对“大手笔”情有独钟。

  对银行业的投资要追溯到民生银行的初创时期。当时,银行全部是国有,民营企业贷款是个难题。民营企业家聚会聊天,就提到应该有“自己”的银行,史玉柱说记不得谁提议的,反正大家越议越热闹,后找到工商联,继而打报告,最终获得批复。

  作为发起人之一,史玉柱一方提供了早期的25万元活动经费,后来再交注册资金时巨人大厦危机爆发了,便没能成为原始股东。如今,史玉柱不是前10大股东,但是18名董事中一名非执行董事。

  后来,借由保健品业务获得大量现金储备,巨人再次恢复战斗力,史玉柱重新介入大宗交易,第一笔,买下四通拍卖的华夏银行股份,第二笔,买下首钢部分股份,成其大股东,紧接着是风能领域……

  除了偏爱上市银行的流动性和安全性,史玉柱在四五年前也投资了一些价格稍低、成本稍低的非上市银行,比如广西北部湾银行,当时占股9.9%,涉资30多亿元。

  对未来,史玉柱觉得自己投资的重点还是要在金融领域,涉及银行和保险。

  “银行业未来最大的挑战之一,是尽量减少存贷利息的问题,要提高中间业务比重,不能过度依赖于存贷利息差,在这个上面,其实谁的机制灵活,谁就会走到前面去”,他依旧看好民生银行。

  外界有个说法是,从改革开放以来,所有外资来中国投资,然后算总共各赚到多少钱,发现外资在银行赚的钱加在一起和其他的几百个行业加在一起总和是相等的。史玉柱在过去十年的投资回报,由此可见一斑。

  尽管如此,他还是说自己胆小了。

  “我以前投一个项目,头脑发热的时候,在1993-1995年,什么可行性报告,我都不要,都是看面子上的东西,然后大家一起开会,一拍脑袋当场就决策,这个事就做了,资金就投下去了。现在,比如说我们65亿要投民生,就会思考到底有多大的风险,把所有都列出来,如果中国地震了怎么办?如果中国发生核战怎么办?如果中国发生重大经济危机怎么办?我们会想各种最坏的结果,胆子小了。以前,核战那么低的概率,不考虑。”

  有意思的是,让史玉柱最引以为豪的不是大手笔,而是自己恪守的理念是投资,非投机。因为,他过去十年,只“抛”过一次股票。

  那次抛售股票发生在金融危机来临之际。当时,史玉柱和团队、朋友、经济学家们一起研究,判断中国GDP可能出现负增长,就定了一条原则:抱着现金过冬。那一次,持有的华夏银行和民生银行的股票大部分被套现。

  不过,回过头看当年的抛售时机,史玉柱也愿意承认是“胆小”过度了。

  值得注意的是,史玉柱十年来屡屡出手,却未涉足房地产半步。“其实房地产诱惑也相当多,我一直咬着牙不去做。”他自己定了一条纪律,就是不熟悉的行业不去做,不喜欢的行业不做。早年,甚至有一家房地产公司因为借钱到期还不上以地皮充抵,史玉柱也拒绝了。

  其实,当时地价抵债才几亿元,恰逢房地产低迷期,又在北京、上海核心区,时至今日,市场恐怕值500亿元。史玉柱说,他并不遗憾。
经历过多元化经营切肤之痛的企业家很多,幸存下来的很少,再次轰轰烈烈成功的更少。在最困难的时候,史玉柱去过西藏,也到过寺庙,也跟一些喇嘛和活佛聊天,接触了佛家思想。他认为自己的心态比以前更平和了,不会想去跟谁争什么,比如以前还会想,进入福布斯前100、前50名之类的事,现在这种想法没有了。

  当年在高负债之下为何不申请破产?“申请破产会失去信誉,以后无法在江湖混了”,这句话让无数粉丝高呼“威武”。

  游戏不断玩“颠覆”

  与投资似乎不同,史玉柱觉得巨人网络是玩出来的。

  当年盛大几个离职骨干,意图募集1500万创业,这几个人之前所研发的网络游戏他自己恰巧也玩过,而当期有现金,爱玩游戏的天性使然,于是即刻出手2000万,其中500万做预备费用。但没想到,游戏没开发出来,公司就快破产了,这才把史玉柱“逼”出来。

  在研究要不要追加投资时,史玉柱按照传统经验,最后判断团队可塑,而且核心竞争力可以打造成仿韩国的第二代网络游戏商业模式,即“免费网游”模式,便将该模式应用到《征途》中,对游戏进行改造,追加投资2000万。至2006年,史玉柱真正介入网络游戏公司的运营和管理。

  当时,网游业态中普遍流行的是时间点卡的商业模式,在一片喝倒彩声中,史玉柱率队抗压,将道具收费的《征途》从内测20万人带到210万人同时在线的巅峰纪录。

  从此,这位骨灰级玩家从保健品转战网游业,副业变成了主业。

  直到2011年3月30日,当宣布第三代网游商业模式时,外界才意识到,史玉柱的门徒已始料不及的再次以颠覆出师。

  似乎,这样的颠覆之举都与“胆小”无关。

  与不断将触角伸向影视、音乐的盛大和完美时空不同,史玉柱决心一根筋在网络游戏中走下去。

  经过三年的酝酿和改良,第三代网游商业模式更强调公平原则,在免费模式基础上,取消商城,官方不再出售道具,全部装备打怪掉落或任务产出,玩家通过互相交易获得装备道具,官方只收取5%的交易手续费。

  当然,除了商业模式的“攻势”,史玉柱还留了一招“防守”。

  从中国原创网游的发展看,续作不红,是个难以绕过的怪圈。为了防止“精品战略”可能产生的偏差,巨人网络对研发机制进行了改革:集团建立研发技术平台,各研发项目子公司化,集团出资占51%的股份,研发人员全员出资占49%。研发成功就由集团代理运营;研发失败子公司破产。如此一来,研发人员均有主人翁感,奖罚分明,处处开花。《征途2》就是在这种新机制下被发掘,才被列为公司重点推广网游。

  这其中,史玉柱更大的布局,在于让公司摆脱对他的依赖,他必须锻炼这个团队。

  两年来,转型中出现波折,有一些成长上的,暂时性的,他说,这都难免。
直到有一天,史玉柱被通知,可以玩《征途2》,团队已不担心挨骂。史玉柱的“工作”才真正上演。

  从巨人网络公布的财报看,第四季度单季净利润3500万美元,同比增长16.9%,环比增长10.8%,现金储备9亿多美元。去年4个季度连续实现收入环比增长5%以上,显然已经走出网游业低谷,步入上升通道。巨人网络在纽交所挂牌,扣除现金储备后市盈率约6倍,无网络泡沫。

  如今,《征途2》苗头不错,最让史玉柱满意的是,玩家流失率低。胆小还是胆大,史玉柱现在一切以财报数字说话。

  中插:如今的史玉柱在转型,虽然现在他是上市公司老板,但他的投资风格变得比以前要谨慎很多,这与他之前几十年“狂风暴雨”式的投资态度形成比较强烈的反差。(作者:张晨知

责任编辑: 代洁(实习生)