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从军队看企业管理

2011-09-15 11:26:18      来源:正略钧策   

  新作战模式变革

  在最近几年的军事大片中,我们经常可以看到这样的情节:一支人数有限,但是受过非常严格训练的战斗小部队,可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”,乘着机动性能非常好的直升机或运输机,长途跋涉,远距离空投,潜入敌方阵地,通过望远镜,寻找敌人的重要目标,然后,通过军用GPS或卫星通讯系统,将方位和指令传到后方指挥中心,然后,在十几秒或几十秒内,导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出,直击目标而去!

  这是一种新的现代作战方式,有两个特点:

  第一、模式创新:对整个作战系统的高度依赖,远远超过对个人能力的依赖。传统的作战,高度依赖的是战士的个体作战能力,而这种作战新模式,是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式,在经济落后、科技落后的国家,是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新,使两支战斗部队的战斗力,从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力,给你看到了,告诉你了,你也学不会,做不到,只能望洋兴叹。一句话,是体系和系统的核心竞争力,主导了战场的优势。

  第二、对士兵个体的充分和严格的培训,提高战士个体的素质,从而提高“投资回报率”,降低消耗提高效能。在这种新模式下,在一个战士身上要投入更多的资金和时间,让他们接受比以前多得多的严格培训,使战士掌握更多的知识和技能,具有复合型的知识结构和技术能力。当然,同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来,这是提高了作战单位的个体成本,好像有点不合算。但是,由于一场战争的胜负最终的决定因素是人,所以,如果每个成员的素质大大提高,用更少的、更低的消耗、损失和成本,去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且,从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看,每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了,从而在整体上,降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。

  这种新作战模式的两个特点是硬币的两面,不仅存在于军事组织中,在跨国公司的经营管理中,我们也能看到这样新模式的“市场版”。

  跨国公司在全世界,是非常注重投入公司资源,包括投入自己公司内部的资金、人员、时间,以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等,以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立,表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统,也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资,最终的结果是,公司体系资源的积累越来越多、越来越强大,对员工个人,甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小,使整个公司成为一个管理健全,体系完善的大平台,谁来了都能管,谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且,这种管理平台的改进是持续的,每年有预算,真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度,天长日久、日积月累,最终形成自己的核心能力:告诉你,你也学不到,做不好。

  而同时,跨国公司也非常注重人才的培养,这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。

  以宝洁公司为例,这家外资企业从人才招聘的角度,就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生,全部挑最优秀的,招了进去。那它是如何招聘的呢?做广告,是用最好的印刷品;去演讲的人,坐豪华的汽车(虽然可能是租来的);面试,是包租学校附近最高档的饭店;进入公司的起步工资,要比一般的大学生高出20%~30%;来了公司以后,集中统一的严格培训;明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗,却可能会给你一个“管理培训生”的头衔,给大学生一个荣誉感;还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈——实际上那又值几个钱呢?

  陆军中的“班”:大型组织中的最小管理单位

  在新作战模式中,体系竞争力至为关键,那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢?

  先问一个小问题:陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制,为什么是12个人?我们可以看到,不管是哪个国家的军队,皆如此。

  这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中,逐渐总结发现,一个有战斗力的基层战斗集体,需要有一定数量的战斗人员。但是,这种最小战斗单位中战士的数量,又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战,所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们,相互非常熟悉。大家不仅要相互认识,而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉,熟悉到默契,这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来,这个被称为“班”的最小战斗单位,就需要限制规模,以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到,开始的时候,军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人,或多或少。但是,随着在实际战斗中的不断检验和调整,最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班,一个班长,一个副班长,总共有两个团队领导,平均一下,每个团队领导管理5个人。一个人管五个人,这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。

  更进一步,在真的打仗的时候,有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢?一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长,一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下,每个团队领导管理8个战士。

  军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情,最早的军队编制的设立的时候,肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是,在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队,最后被广泛采用在稳定的组织结构中。

  支部建在连队上:抓住大型组织执行力的关键点

  对于大型组织,管理的一个难点是组织的执行力。原因在于,一个大型组织,天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减,存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在,不管谁当头,都一样要面对,是不以人的意志为转移的。

  如何解决这个问题?我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。

  在我们党和军队的历史上,有一次重要的会议,叫“古田会议”。我们军队的执行力,或者叫在党领导下的战斗力,以这次会议为分界线,水准大为不同。

  在1920年代~1930年代的大革命时期,从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中,一开始的时候,红军也同样存在着其他军队类似的问题:打了败仗就有军官大批士兵开小差,下级不听上级的命令等现象。

  当时我党我军的很多领导人,是行伍出身,在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵,打过很多胜仗,非常富有战斗经验,但是,对于这样的问题,从组织建设和制度建设上,也没有很好的办法,或者说,没有找到一个系统解决问题的好办法。
那么,“古田会议”又是如何解决这个问题的呢?这个会议就确立了一条简单的原则:党的支部,建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级,而要建立在连呢?这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则,是一致的。

  一个支部,一般有5个支部委员,少的也有3个支部委员。在支部下面,有党小组,一般是3~5个党小组,每个党小组,有3~5个党员。这样一来,全连就有10~20个党员。这10~20个党员,都是什么人呢?都是当团队领导的,老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长(一个连一般有3个排)、9个班长(一个排一般有3个班,一个连一般有9个班)。不是党员,就不能当这样的领导,要当,先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子,想提拔他,先考虑要解决他的入党问题,然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则,把整个部队就管住了,把执行力也就是战斗力的问题,从组织制度上解决了。

  在一个大型组织中,建立另外一个小型组织,用小型组织来管理大型组织,用少数领导来管理多数人,成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。

  在现在的公司中,如果是上市公司,中层以上干部,有的时候还包括不是中层干部的一些重要(技术、销售或管理)骨干,通常会有期股权,这个有期股权的员工名单,其实就是建立了另外一个小型组织。那么,那些不是上市公司的公司又如何呢?通常是有其他类型的组织:中层干部会议啦,后备干部培训班啦,等等。还有的公司,是通过享受不同的福利待遇(例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准,手机标准)来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同,名目繁多,但是,本质上来讲,是一样的。

  跨级任命:避免失控的灵丹妙药

  一个大型组织,由于人数太多,所以,经常会出现“山头主义”,而一旦形成“山头主义”,接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位,不忠诚于这个组织,而是忠诚于二级或三级单位的领导个人,这个问题在大型企业里也是广泛存在的。

  那么,军队是如何解决的呢?

  军队解决的办法就是:跨级任命。

  举个例子,以当今军队的主要组织形式——旅为例。在一个旅中,营长的任命权,不是在团长手中,而是在旅长手中。但是,营长是由团长提名的,也就是说,团长有提名权,旅长有决定权。这样一来,就把提名权和决定权分离了。

  为什么是这样一种制度安排呢?原因是从两个方面找的:如果营长不听团长的,那么团长就没有威信,就没有执行力,就没有战斗力。但是,如果营长只听团长的,那么,如果团长要哗变了,那么危险就非常大。由于军人手中有枪,所以,一旦一个营长听了一个哗变的团长的话,那么后果就不堪设想。所以,旅长要对营长要有影响力,营长应该还对旅长要有沟通渠道。

  当任命是由旅长(背后是旅党委)签发的时候,这种沟通渠道天然就建立起来了。

  在我们的军队中,这种“跨级管理”不仅体现在任命上,还体现在很多其他方面。例如,调动部队上,在新中国成立以后的有段时间里,调动正规军的一个排,都是要报中央军委,总参谋长的,要经过中央军委副主席一级的批准的。

  这种“跨级任命”的原则,不仅在军队中使用,也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部,在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中,是直接听命于部长的。但是,局长的任命书,又是谁签发的呢?不是部长,而是国务院总理。不要小看这张任命状,这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权(决策权)的分离。

  这样的原则,对于一个公司的董事会,是应该非常有启发意义的:董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO,还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样,就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道,在一个公司正常发展的时候,是没有太多和太大的意义的。但是,当一个公司的总经理或CEO不能很好的经营这个企业的时候,此时,这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。

  面向战场的组织变革

  新作战模式的核心在于整合与协同,在现代化的战场环境下,把一个班,一个连,一个军团整合协调以应对体系化的战争,这是一种复杂的组织变革。

  中国人民解放军在最近10多年的军队改革中,一个重大的改革措施是,把战场上的主力——单一的陆军军队,改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

  按照我的观察,这是整个军队,从整体的组织结构,按照军事战场的需要而采取的一个重大的组织结构调整措施:从平时的管理开始,从训练开始,就把真实打仗需要的各个兵种整合在一起,协同配合,以提高和增强胜利的概率。

  原来一般的陆军,部队的主要构成都是陆军师、旅、团,虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种,但是都属于辅助、支持的性质,从理念到战略、从战术到配置,从训练到战斗,都不是作为作战整体不可缺少的组成部分和环节,所以,真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度,也并没有落实到组织结构中,更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军,则是从编制开始,就注重在战场上需要协同的各个兵种之间人数上的科学配备,注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

  这种变化,是面向战场需要的组织结构调整。

  从专业的管理来看,当然是按照各个兵种来独立管理更好,但是,这是在战场形态比较简单,或者说,战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化,这已经不能适应战场的需要。这个时候,不仅在战略思想上要变革,更重要的是,要通过组织结构的调整,来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

  军队的这种变革,对市场经济下的企业管理,具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业,尤其是国有垄断企业,虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起,看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化,虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”,但是,在具体的组织结构上,并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。

  一个典型的例子是,民航的客户投诉部门的地址安排:现在各个航空公司服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场,所以,我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的,为头等舱、商务舱、金卡和银卡乘客提供的单独换登机牌的柜台,休息候机的专用的休息厅。但是,为什么要把飞机晚点后赔偿的理赔服务窗口,设到非常不方便的城市中心的民航大楼,例如,在北京是要到西单民航大厦去办理,而且,办理的时候,不仅要填一大堆内容繁琐的表格,而且还一定要本人去?可不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口,设到机场来?

  对于航空公司而言,商场就是战场,机场就是战场,机场就是比拼服务、争夺乘客、留住优质客户的战场,而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点,从远离机场的地方搬到机场出口处,并简化赔偿手续,就是像军队的合成军一样,进行组织结构调整,进行变革,把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。(作者:赵民)

责任编辑: 代洁(实习生)