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别让成功光芒掩盖变革时机

2011-09-28 14:39:10      来源:《销售与管理》   

  成功经验存在得越久,坚持它们的意义就越大,进而认识到变革的需要就越困难。

  看不到变革的需要,你就无法变革。这话虽是老生常谈,但为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢?简单地说,不是我们不知道有障碍,而是我们低估了这道障碍——因为我们没有了解障碍的本质。

  实际上,改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时,往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革,而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域,那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长,你就越确信它是科学的,是未被扭曲的。而即使出现了今不如昔的危险信号,这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地,并且觉得没有冒险去改变的必要。

  昂贵的代价

  做正确的事并且把事情做好,这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期,摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而,不久之后境况大变。

  首先,一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性,相反,还需要进行数十亿美元的基础建设投资。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。

  其次,有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来,这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为,而非前瞻性壮举。这位来自于严寒的芬兰的新对手,很多人甚至不知如何正确念出其名称——诺基亚。

  摩托罗拉的第一反应,就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。然而,不久诺基亚的收入就从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度,在一些看似无关的项目上面下工夫,诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。1998年,诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变,在全球手机销量上超过了摩托罗拉。

  摩托罗拉又是如何回应的呢?奇怪的是,它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域,尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。随后发生的事我们都已知晓。

  为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见?为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应?是因为这些事情细不可查,还是因为它们根本就无从观察?假如这些变革的必要性真难以觉察,那么对于未能发觉一事,我们既无需自责,也不必责怪他人。

  光芒蒙蔽双目

  基本上,所有的变革都事出有因,或源于环境,或源于历史。在绝大多数情况下,这些变革的需求都是可以观察到的,我们之所以看不清,是因为我们被过去所见的蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心,从而错失保证未来成功的变革关键点。对于摩托罗拉来说,模拟手机长时间来销售良好,有什么理由要将其抛弃?

  在某些环境因素改变之前,无论是个人还是企业往往都在做正确的事并且把它做好,并把事做好的能力随着重复作业也在不断加强。但如果环境因素改变了,一切可能就不一样。

  假如一个人擅长在交往中明察秋毫,从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬,这种人在日本被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验,这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他,在敏感的问题和任务上,那些不够圆滑老练的人往往不可信。随后,这个人被调往一个极富吸引力的新职位,该职位工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是,他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本就行不通。他在交往中努力做到谨小慎微,但是当地人却认为他心口不一,因而不可靠。

  反过来,当地人理所当然地“说出所想的,表达想说的”,他就会认为这些人不注重他人感受,过于以自我为中心。毫无意外,工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟:过去正确的事现在是错误的,而若想在这个迥异的全新环境中延续成功,必须做出重大的自我变革。

  因此,我们之所以未能觉察到变革的需要,是因为被昔日成功的光芒掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久,坚持它们的意义就越大,进而认识到变革的需要就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题,也适用于个人以及如何有效地交流,并将信息反馈给他人等细节问题。

  宜家的代价

  当我们以自我为中心时,往往会扭曲周围的事物。以宜家(IKEA)为例。其宗旨是:以最低的价格为消费者生产出美观、实用的产品,以此为更多的人创造更美好的生活。和公司的经营哲学及使命同步,其竞争策略以标准化的程序和生产使得成本降低。

  然而,当扩展到美国市场向各商店供应了低价、高品质、公制衡量的床及床上用品,并大力宣传那些床有多棒时,销售并不尽如人意。这些床和床上用品很快成为积压仓库的滞销产品。当地的经销店和地区经理尝试和瑞典总部进行交流,说除非宜家的产品能比竞争对手的更加实用,否则那些公制衡量的床及床上用品在美国市场上根本没法卖出去。

  对此,宜家的高管——那些待在相差七个时区的总部的人说,让更多的顾客进入你的商店,优秀的零售商们总能将这些公制寝具卖完,这就是库存问题的解决之道。宜家总裁安德斯•代尔维格称,我们无需去适应当地市场,无论是在中国、俄罗斯、曼哈顿还是伦敦,人们买的东西都是一样的。结果,尽管当地的销售商和区域经理做出多番努力,这种以公制为计量单位的方式持续了两年多,最终仓库严重积压。

  公制计量对于宜家来说,这是他们坚持的标准,是过去成功的经验。事实上,宜家使用公制计量30多年来从未碰过钉子,欧洲市场一直通用,美国绝大部分产品也是采用此法。例如宜家的公制椅子在世界包括在美国都十分畅销。既然公制衡量的方法是世界的主流,又有数十亿美元的成功业绩做后盾,宜家的高管们为什么不去抵制变革呢?

  无论是摩托罗拉还是宜家,一旦曾经信仰的决策路线出现差错,他们的第一反应就是否认失败,并且在熟知的擅长领域投入加倍的努力。但结局总是事与愿违而招致失败。

  中插:

  无论摩托罗拉还是宜家,一旦信仰的决策路线出现差错,他们的第一反应就是否认失败,并在熟知的擅长领域加倍投入,但结局总是事与愿违。(作者:J·斯图尔特·布莱克)

责任编辑: 代洁(实习生)