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领导者:为政之要,惟在得人

2011-11-05 09:52:16      来源:和讯   

  管理工作能否圆满完成,关键因素在于人。正如毛泽东指出:“政治路线确定之后,干部就是决定因素。”唐太宗说:“为政之要,惟在得人。用非其才,必难致治。”曾国藩也认为:“成大事者,以多得助手为第一要义”“人存而后政举”“将欲维持成法,所须引用正人”。而领导者的首要任务,就是选用合适的人,做合适的事。领导者的存在价值不在于亲自冲锋陷阵,而在于调兵遣将、运筹帷幄,汇聚众人的智慧,把各种各样的人用好,人尽其才,各尽其能。古往今来,无数卓有成效的领导者深谙此道,并为之投入大量的时间,付出大量的精力。他们知道,作为一个领导者,最重要的工作不是制订目标,不是不停地修改规章制度,而是“用人”。做不好这一工作,所有的目标和设想都将是海市蜃楼。 

  在现实生活中,我们的领导在用人方面存在着以下几大心理误区: 

  一、首因效应误区 

  首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价,而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才,听不进别人的意见,接受不了新生事物,那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的,现在一定就好,原来差的现在一定就差,原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事,看不到人才的变化。 

  二、晕轮效应误区 

  晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发,然后被扩散为整体印象。通俗地说,就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据物件的个别特征,就对物件的本质或全部特征下结论,甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物,结论往往是片面的。比如,有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼,于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好,就认为他思路清晰,办事果断、认真、有条理。 

  三、月光效应误区 

  月亮本身并不会发光,但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐,立刻就对他刮目相看,觉得这样的人肯定错不了,于是身价倍增,很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平,只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己,抬高了自己的身价。 

  四、刻板效应误区 

  刻板效应指的是还没有进行实质性的交往,就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价,这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如,有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”,沉默寡言的人一定城府很深;活泼好动的人一定办事毛糙,性格内向的人一定老实听话;青年人单纯幼稚、容易冲动,老年人经验丰富、保守、稳重。此外,还有地域上的刻板印象,极有可能把真正的人才排除在外。 

  五、投射效应误区 

  投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。

  具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人,自己认定某个人是人才,别人也一定会有相同的评价。投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢,越看优点越多;对自己不喜欢的人或事越看越讨厌,越看缺点越多。在选人用人时,自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人,导致的直接后果是相似性太多,差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见,往往会做出错误的决断,影响长远发展。
凡此种种,都是违背了科学合理的用人原则,最终导致人才的流失与事业的失败。而要走出这些误区,我们应从以下两方面着手:一是不断提高与完善领导者的自身素质,如通过自我学习或组织培训,提高其道德修养,端正其思想认识,规范其领导行为等;二是将人才使用原则逐渐制度化,以减少领导用人的主观随意性。

  领导者对人才的选拔和使用是否得当,直接关系到领导事业的兴衰成败。“得人才者得天下,失人才者失天下。”

  领导者怎样用人?

  领导者应具备的用人观

  俗话说,人一上百,形形色色。社会上有各种各样的人,个性、能力千差万别,有的人胸襟广阔,有的人心地狭小;有的人处事平和,有的人个性急躁;有的人富于理性,有的人感情用事……正所谓千人千面,千人千心,如果用人不当,把工作交给不负责任或能力不够的人去做,必然是成事不足,败事有余。若是把好人当成坏人,或是把坏人当成好人,还会给事业带来不小的损失。领导之所以成为领导,就是要在这纷繁复杂的人群中找对人,用对人。那么作为领导应秉承什么样的用人观呢?笔者将从如何选人、如何用人、如何留住人三个维度具体论述:

  (一)制度选人

  笔者认为最好的用人导向是制度导向,因为人都有多面性,人的本质都具有隐蔽性,仅凭外表、举止、行为,很难准确判断一个人的能力,往往会出现看错人的情况。领导依靠个人的观察来选人难免会出错,就是识人用人的典范诸葛亮当初也用错了马谡以致失街亭饮恨而回,六出祁山终无所获。而相较之下制度选人能在很大程度上保证选人的质量。不可否认,我国古代用人的优秀思想层出不穷,但他们都没有摆脱“人治”式的用人思想。领导在用人中,不可避免的会以他自身的情感、偏好、亲疏关系和利益关系,或者被任用者的家庭背景、身份定位和政治关系,作为任用的基本原则。“屈贾谊于长沙非无圣主”,这不仅是汉文帝一人的失职,更是我们一直以来以领导者为主的方式选人的悲剧。

  生活中我们往往容易犯以偏盖全的错误,认为活泼好动的人一定办事毛躁,性格内向的人一定心有城府。其实,这些都是定式思维,很容易看错人,以此选人大多会把真正的人才排除在外。只有确立诸如德、能、勤、绩、廉一系列的客观考核标准,才能对人才有一个相对全面的认识,减少偏见的产生。制度选人并不排斥领导者的自身眼光,但领导的任命可以改为责任推荐,这样就可以相对保证制度与人情的统一。

  (二)英雄不问出处

  《孟子·告子下》中有句中国人熟知的名言:“舜发于畎亩之中,傅说举于版筑之间,胶鬲举于鱼盐之中,管夷吾举于士,孙叔敖举于海,百里奚举于市。”孟子使用了六位名人的成功事例来证明经历挫折和磨难对于一个人的成长进步是具有重要意义的。这些卑贱者之所以能够登上高位,发挥才能,一个重要原因是领导求贤若渴,对英雄不问出处。领导者没有根据亲疏远近、地位高低来用人,而是根据他们的才能,只要是才能卓着、能力超群的就予以破格提拔任用,这不能不说是用人之中的一直存在的重出身重门第的一种突破。英雄们往往经历过较常人所不能受的磨难,甚至一长段时期内处于人生的低谷,“苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为”,最终经过一番砥砺之。

  “增益其所不能”。这就需要领导人在面对这些风尘仆仆远道而来投奔的准英雄们时,不以他们之前的困顿失意而小看,用发展的眼光看待,让英雄有用武之地。

  (三)善于容才

  1.容才之长。古语云:“骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。”人各有长处,在用人中,领导者要敢于使用能力比自己强的人,取人之长,补己之短,相互促进。毛泽东曾赞扬汉高祖刘邦“豁达大度,人谏如流”。刘邦之所以能取得天下,主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下。刘邦自己就说:“夫运筹帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也”。刘邦虽然文不如萧何,武不如韩信,但他善用手下人才所长,量才任能,是容人之长的典范。

  2.容才之过。“人非圣贤,孰能无过”,历史上凡是有所作为的伟人,多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将,楚庄王赦盗马之臣绝缨,都属容人之过的典例。“金无足赤,人无完人”,这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足,不能求全责备。我毕业论文http://www.Lwfree.cn/很欣赏共产党用人原则中一条“惩前毖后,治病救人”。惩前毖后只是手段,治病救人才是目的,只是这样优秀的指导思想如今只剩下了惩前毖后,少了治病救人的胸襟。

  3.容才之仇。我国古语有云:内举不避亲,外举不避仇。内举不避亲,在中国传统政治中似乎不成问题,因为亲属关系规避的很少,相反,因为亲缘关系滥用职权、任人唯亲的却很多。而外举不避仇,实行起来有些困难。这就要求领导者要有雅量,能够不计前嫌。齐桓公不报管仲一箭之仇,任用管仲为大夫,管理国政而成霸业;魏征在任太子洗马时曾劝李建成杀掉秦王李世民,后来李世民当了皇帝,不仅不计前嫌,还重用魏征。诸如此类的典故还有很多。领导者能够真正惜才、爱才、重用人才,才能冲破樊笼,做到任人唯贤。而在这点上,说来容易做来难,这需要博大的胸怀,需要坦荡的胸襟。

  (四)因才施用

  领导应该知人善任,用人所长,因才施用,使不同的人才各尽其能。但是现实中我们不难发现,学术成果丰厚的教授被任命为校长,才华横溢的作家被任命为领导,俱是此类。所以,最好的办法是使人各尽其才,按照才能来授官。尺有所短,寸有所长,每个人都有自身的优势和缺陷,只有放到最适宜的地方,才能让其施展才能。所以,领导在用人的时候,一定要先了解下属的专长、特性,知道自己的下属有什么才能,长处是什么,短处是什么,把他们放在什么样的位置上最合适。

   领导者不一定要事事亲力亲为,但要知人善任,把合适的人才放在合适的位置上,让他们最大限度地发挥自己的才能。

  (五)逐级提升

  在选才的问题上,我国古代思想家军事家韩非提出了“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”的逐级提升制。即宰相一定是从地方官员中选拔上来的,猛将一定是从士兵队伍中挑选出来的,领导者要从基层选拔官吏,并逐级晋升。所用之人是否贤能,必须经过基层的工作锻炼和考查才能知道。赵括的纸上谈兵就是典型的没有经过低级职务的锻炼直接空降成为将军从而造成指挥失误导致惨败的例子。赵括本来是将门之后,自小饱读兵书本是他的长处,如果让他先在军队中担任小的官职,逐步积累实战经验的话,可能就不仅不会有长平之战那样惨痛的败局,反而会成就一代名将。

  用人固然有时候需要“不拘一格”,为优秀的年轻人开通发展的快车道,但对一个国家来说,逐级升迁制是必需的,容易操作而且标准比较客观,可以最大限度地杜绝选人用人的随意性,减少用人失误。将军从下层军官逐级选拔,高级官员从地方官吏提升,由于他们有基层工作经验,了解基层实情,能够权衡利害,做到审时度势,正确处理各种具体问题。

责任编辑: 代洁(实习生)