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长安领袖尹家绪的做人处事

2012-03-02 17:35:19      来源:《环球企业家》   

“最难最痛苦的事情我多是自己承担,不愿意告诉别人”

        1995年左右我在重庆渝州齿轮厂当厂长,这是一个三线工厂,需要跟其它厂合并搬迁。这段时期是我从事企业管理以来遇到的第一次心理、体力和精神考验,也可以说是第一段艰难时光。

       一个企业从山沟里边搬出去看似不复杂,但真正做起来并不容易。当地群众不希望你走,新厂区的麻烦,老厂区的麻烦,还有市场和内部管理的麻烦,连用电、用水都需要我去协调。那段时间非常累,压力非常大。为了稳定军心,我把在重庆读书的女儿又转回老厂的子弟学校读书,以稳定职工情绪。

       当时没有高速公路,都是山路, 我和驾驶员两个人经常是早上到重庆把新厂的现场看一下,深夜又返回山里的老厂。有六七个月时间我都是这样每天奔波。那段时间我母亲生病,非常严重。父亲去世得早,我从小是由母亲带大的,没有兄弟姐妹,跟母亲感情非常深。她临去世前十几天,工厂搬迁在紧张进行,当时她已经处于半昏迷状态,我想可能问题不大,就又走了。刚离开家没有多久,她就去世了。那时路上没有通讯工具,手机信号也不通,亲戚就开车追我也没有追上,还是后来把电话打到重庆告诉了我。我晚上11点钟赶回来,第二天早上7点钟就把母亲火化了。那时就想自己是厂长,不能让人觉得自己的家事影响了工作。母亲生前有个愿望,就是希望到新工厂去看一看,我一直都觉得还有时间,还有机会,现在这却成了我一生的遗憾。

       我人生中的第二段艰难时光是从进入长安开始的。1996年8月我被调到长安集团挂职副总经理,当时长安非常困难,1995年职工闹了一次事,留下非常大的后遗症。长安下面的江陵机器厂和长安机器厂合并后,干部班子不团结,原来分属两个企业的干部开会都分着坐,员工更对企业发展缺乏信心。当时长安已经从微型汽车全国销量第一的位置坠落到第四名,每年只生产六七万辆车,却有2万多员工在吃饭,企业经营难以维持。

        1998年我成为长安的第四任总经理。从1995年成立起,这家企业已经换了三任总经理。我接手时长安汽车迎来了最艰难时刻。这一年,审计报告显示长安累计亏损14.5亿,当年亏损3.5个亿。当时重庆特钢厂亏损7个多亿,已经使朱基总理大发雷霆,派人来调查,认为这是国有企业曝出的最大亏损。长安这样严重的亏损足以让前任总经理和上级单位全都“装”进去。怎么办?我不敢上报,只能把坏账清理出来,用若干年时间把它慢慢消化。这样的消化导致我上任后好几年的业绩很难被看到。

        但是做事业不能有太多私心,很多事情需要牺牲、需要奉献,企业才能发展能够强壮。如果当时报出亏损,对企业形象会有多大伤害,银行怎么会给你贷款?国家怎么会支持你?

       我接任的第一个月,公司账上只有200万元;接任2个月不到,其它企业就来追还3000万美元的欠债;随后还发现前任某些领导虚开的增值税发票达6000多万。企业内部的管理更是一团糟──清理内部库房时,发现很多记在账上的10年前的原材料,但物资已经坏透了;车间里,车架里工人吃剩的饭菜散落一地;机关里,干部官僚作风严重。

        为了严肃纪律,我把工段长全部叫到广场上,砸了一部分不合格的车。这些车问题非常多:发动机不匹配,漏水漏油等。一个企业的没落不是单方面的问题,是很多问题的累积、衰败不会是一天两天,而恢复也需要时间。

        这种情况下怎样做决策?最简单的决策就是把当前的经营恢复起来,解决吃饭问题──要鼓舞人气,这是最重要的。我开始去现场抓管理,同时在企业内外部选择有激情、有理想、有抱负、愿意为长安献身的人担任重要职位。经过一年多的努力,长安夺回了微车第一的位置,一年半不到长安就扭亏为盈。

         与之相比,在渝州齿轮厂经历的艰难还不算什么──只要坚持认定的目标就能成功,只是受点苦受点累而已。而要经营长安集团这样的大企业,则需要应对纷繁复杂的挑战,更需要运用商业智慧。

“铃木制裁我们怎么办,你不是拿长安在开玩笑吗?”

与福特汽车的合资过程则是另一段刻骨铭心的艰难。2000年左右,我们跟福特汽车开始谈合资合作,原来的合资方日本铃木十分反对,给了我们非常大的压力, 委托国内国际的律师来找我们,甚至日本大使馆还专门写了一封信给重庆市市长和我。

而我始终认为与福特合作一定是对的,但非常多的人不理解:第一干不干得成?第二,铃木制裁我们怎么办,你不是拿长安在开玩笑吗?所以,当时内外部反对声音都很大。

2000年,刚刚从亏损中挣脱出来的长安异常薄弱,当时长安的主要技术引进是铃木,如果铃木马上制裁,连KD件都不给(国产化率要慢慢提高),长安的确面临生死考验,决策稍微不慎就会给企业带来灾难性影响。

但我认为,没有永恒的朋友只有永恒的利益,我们要遵守商业规则,但在过程中只要在法律和诚信的框架内,手段要灵活。更重要的是,长安不这么做就真走不出来,长安需要基础和实力更强一些的合作伙伴。

当时有两个机会,一是通用汽车,一是福特汽车。通用汽车董事长瓦格纳和福特副董事长都到了重庆,都住在万豪酒店,所以都知道对方在和长安谈判。我们当时也确实更心仪通用汽车,但我问了瓦格纳几个问题,他的回答让我非常不满。第一,我问如果你跟长安一起合作,怎么处理上汽和长安之间两个基地和产品的关系;第二,当时上汽和通用想一起去跟五菱谈合资但还未正式宣布,我就问如果你们要做微车,在长安和柳州五菱之间,你们怎么办?

他给我的回答是“中国市场很大”、“战略上可以好好布置”等等,这些泛泛而谈让我不太满意。另外,通用能给我们的产品是铃木的一个两厢车,只是前面换成通用的标志,并且在长安的第三工厂生产,如果这样与通用合作,我们得到了什么?长安的自我发展在哪里?当时通用与长安谈合作的目的就是为了挡住福特进入中国,但我不能变成你战略中的一个棋子,长安要有自己的发展。

最后我们选择了福特,签订了一个备忘录,并用最快的速度推进,用18个月时间与福特建成了一个新的合资企业。

为了顶住铃木压力,我当时要求下属全部与我签责任书,到年底“长安之星”如果达不到100%的国产化,都自动辞职。要求内部国产化和生产工艺要达到别人无法制裁我的程度。尽管如此,铃木最后还是不同意,我们双方吵了不少的架,在北京吵了一个星期,又到日本吵了一个星期。但长安还是把利益保住了,划出长安铃木大家继续合作。再过两年铃木也接受了这一格局,双方的关系也和好了。

经过20多年的商业历练,我深深觉得,作为一个企业家,必须要有一定知识,懂企业管理,但不一定完全是书本,更重要的是实践;二是要有一定的直觉,能够感觉到将要发生什么,员工在怎么想,商业智慧要比知识更重要。另外就是,企业管理有时是“水至清则无鱼”,不能规范得太死,在有些事上要学会睁一只眼闭一只眼,但有时候就要小题大做无事生非,这就是一种管理艺术。

但这种“睁一眼闭一眼”并不是被蒙骗。企业家要有洞察力,下级永远都想把好的一面展现给上级,永远都想把差的掩盖住,你如果能发现这些才能管得住他。

我是工人出身,一个企业三教九流什么人都有,企业当然要信任员工,但另一方面讲也不要太信任,下面的人做假多得很。比如车间里的值班登记表,每天都有记录,我一看就说不对,昨天的是补的。员工问你怎么知道是补的?我说我是当工人出身,一只笔在不同的两天里写的字颜色是有差异的,这些花招我都玩过,骗不了我。

作为企业家,看不见问题就是最大的问题,看见问题但找不到解决的办法就是企业衰败的开始。

责任编辑: 代洁(实习生)