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金地集团董事长凌克:一路走来的变与不变

2012-11-21 09:28:47      来源:中国经营网   
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十年过去,凌克带领着金地实现了100倍的规模增长,这与他默默工作于台灯下的低调形象似乎不符,那么,在金地快速增长的光环下,他又有着怎样的坚守和信念?

1998年,中国住宅商品化改革启动,凌克在这一年接任金地集团董事长。从那时起,金地从深圳福田区一家区属建设服务公司,逐渐发展成为全国性地产企业,跻身“招保万金”之列。2001年的上市成为金地的“启点”,十年过去,凌克带领着金地实现了100倍的规模增长,这与他默默工作于台灯下的低调形象似乎不符,那么,在金地快速增长的光环下,他又有着怎样的坚守和信念?

做好今天的事情

凌克的人生与时代保持了高度的一致。1966年至1978年,在凌克小学和中学阶段,文化大革命如暴风雨般来袭;1978年至1988年,凌克参加了第一届高考,大学毕业后顺理成章地成为了一名工程师,这期间中国在经历拨乱反正后,走上了改革开放的道路;1988年至1998年,受到十三届三中全会精神鼓舞,凌克选择下海经商,涉足房地产,开始人生的转变;从1998年至今,凌克担任金地集团董事长,紧紧把握住中国房地产黄金十年的机遇,带领公司进入中国房地产上市企业第一阵营。凌克对自己“十年一跃”的经历概括的很简单:坚持你的梦想,做好今天的事情。

《中欧商业评论》(以下简称CBR):从你的个人经历看,每一步踏得都很准,你在青少年时代是怎样一个人?

凌克:回想过去,我的经历和中国的时代背景高度相关。1966年刚上小学,文化大革命开始了,父母便受到很大冲击,批斗是相当残忍的。然后是全家下放,其实就是一种流放。文革的经历,让我看到社会中黑白的颠倒,更让我感到人生的无望。在那个时代,坚持社会正义是如此艰难。1976年,四人帮被击垮,这让我看到正义力量的强大,我的父母亲也得到平反,我觉得人生又有了希望。1978年恢复高考,我顺利考入当时华中工学院,学习无线电通信专业。毕业后,我被分配到国家军工企业做助理工程师。老实说这份工作不错,各种军用通讯设备很先进,许多技术是从德国西门子引进的,这让我感到很新奇。从开始上岗学习到自己独立完成一个设计,经历这个过程还是很开心的。在当时,我觉得未来我也可以当总工程师、当厂长,那时的感觉就像一首歌曲“我们的生活充满阳光”。

到了80年代后期,我又觉得无望了。我热爱技术,觉得自己可以当厂长或总工程师,可是当了又如何呢?因为当时的军工企业不能融入市场经济,没有什么前途。1988年,中国已经建立了四个经济特区,未来还要把海南岛建设成一个大特区。我受到很大的鼓舞,于是辞掉了一般人看来再好不过的“铁饭碗”来到深圳。经领导和朋友介绍,我进入深圳经济特区发展公司工作,从一个工程师转变成一个小文员,虽然落差很大,但仍觉得自己从此摆脱了无望的状态,重新朝希望走去。

CBR:那时候辞职下海,还是需要一定勇气的。

凌克:只要坚持做一个有追求的人,就会有改变的勇气。

CBR:加入金地,6年后就成了公司董事长?

凌克:1998年,我的领导被提拔到了新的岗位,我由公司总经理升任董事长。其实当时我内心是忐忑的,因为我只想当好总经理,从未设想过自己做董事长。由于过去一直担任副职,真担心自己能力不够,办不好金地公司。后来经过激烈的思想斗争,同时又得到同事们的鼓励,最后我还是勇敢地接受了这个挑战。

总结自己的人生经历和思想成熟过程,我感到我的个人价值观、个性特质和能力对于一个年轻人从群众成长为领导可以有些借鉴意义。要想获得成功,首先就是要踏实地把今天的事情做好,不要去计较利益大小,因为金子总是会闪光的;其次,领导一定要融入群众,领导力的体现之一就是要与群众打成一片;最后,有困难的时候要挺一挺,有风险的时候要搏一把,没有挂碍,就没有恐惧,才能抓住成功的机会。

主动转身

2010年,金地的发展战略有了重大转变,公司提出“以住宅业务为核心,以商业地产和金融业务为两翼”的战略架构。随着房地产金融与商业地产业务的顺利展开,金地集团从纯粹的住宅开发企业转变为复合型企业集团。从住宅开发领域的深耕,到房地产金融的拓路,再到高调涉足商业地产,凌克笑言,金地的每一步转变仍然是基于时代的召唤,只是今天的转变更加主动、更有准备。

CBR:2010年年报中公司首次明确提出一体两翼的战略架构,作为公司的掌舵人,你如何看待这次转型?

凌克:战略是一个公司发展的灯塔,应该用万米长跑的思想来经营企业。

金地公司的几次转型都是顺应了时代的发展。1995年进行股份制改造,解决了体制问题;2001年的上市,是因为看到了上市是企业做大做强的重要路径,公司未来成长的动力需要依托资本市场的巨大能量,从而为企业发展解决了资本问题。2011年,我们又提出“一体两翼”的战略架构,这是顺应了中国经济结构的转型和中国融入国际资本市场的趋势,为国际化做好准备。“顺势而为”才能在更大的平台上获得发展,企业要对生存的时代保持前瞻的认知。

CBR:转型为什么发生在现在这个时点?

凌克:过去十年,很多公司都进入了房地产住宅开发领域,似乎这是一个很快就可以赚钱的行业。但是随着市场的发展,我们看到,单一的业态模式带来的风险越来越大,而房地产企业单纯依赖外部环境的生长方式也将面临挑战。如果我们铺开未来房地产行业转变的图景,从传统的住宅产业向产业链的上下游的延伸,以及与其他行业的协作与整合,将是两条重要的脉络。中国现代业态的商业占比仅为13%,这个数字在发达国家是70%,商业地产升级换代的空间无比广阔,跑马圈地才刚刚开始。

至于房地产金融,我们实际上从2008年就开始涉足。中国将成为具有巨大潜力的、国际化的金融市场,并将造就一批有国际竞争力的金融服务和产品提供商。房地产金融不仅会为其他的业务模块提供融资支持,未来还会成为新的利润增长点。

CBR:三块业务纵向发展的同时,还需要横向联动,这样或许才能实现价值的最大化?

凌克:三块业务其实已经存在着关联性,比如房地产金融可以为住宅项目开发提供股权融资支持,为未来的商业地产项目提供相应的退出渠道,提高商业地产的回报;而通过商业经营对土地价值的拉升也可以提高住宅产品的溢价水平。因此,我想我们要做的就是能够洞悉这些业务之间的内在关系,制定科学的管理架构。

CBR:你多次提到将嘉德、新鸿基等公司作为标杆企业,它们对你有哪些启发?

凌克:新鸿基公司不仅住宅做得好,商业也做得很好,出租性收益非常高,这就是资本市场估值很好的公司。新加坡的嘉德置地的业务结构里既有住宅又有商业,房地产金融也做得非常好。此外,嘉德另一个值得学习的地方就是国际化。我们不能单纯的依靠国内的城市化进程来发展,这样还不能成为有全球竞争力的伟大公司,我们要学会像犹太人一样可以在全世界生存。

不是强势的企业家

作为一家纯粹的公众公司,金地股权极其分散,第一大股东深圳市福田投资发展公司仅占7.85%的股份,安于股权投资者角色。当冯仑还在思考民营资本该怎样与国有资本进行股权合作,既获取资源优势,又不丧失管理自主性时,金地已经走在了正确的路上,这是它能够从南方一隅走向全国的一个重要原因。这样的股权结构也意味着,管理层需要摆正自己的位置,在没有强势国有大股东的情况下,公司必须完全依靠自己参与市场竞争。

CBR:过去你一直把自己定位为职业经理人,那么未来十年这个定位是否会发生变化?

凌克:人生都是走一遭,有的是以大股东的方式,有的是以职业经理人的方式,过去我是职业经理人,今后也不会改变。

CBR:你不想控制这个公司吗?

凌克:我想控制啊,但是我控制不了。我如果继续想,就要犯错误了(笑)。我就不去想,但不去想不代表就放任自流,就不管了。说句老实话,金地公司现在走的是一些民营企业和小型国有企业未来20年要走的路。辛辛苦苦打理公司,民企老板的儿子怎么会接老子的班?富二代接班的本来就不多,接上了也不一定做得好,富三代更不会接班了。作为一家纯粹的公众公司,我们走在了其他公司前面,未来迟早会是这样的。

CBR:你不鼓励员工买金地的房子,你说房子不是经营者与公司的利益共同体。股权上又不会控制公司,那么与公司最强有力的利益共同体是什么?

凌克:应该与公司的股东结成广泛的利益共同体,我非常认可公司的股东,没有他们的支持就没有公司;也应该与员工结成广泛的利益共同体,我们的员工成就了公司也成就了我们的管理团队。

不过,金地管理层和公司的股权纽带还是不够强,短期利益够,长期利益不够。还可以做得更好一些,如果真有一天,公司股价对个人经济利益的影响成了很重要的一部分了,那就不一样了。

CBR:那么,下一个十年你最大的梦想是什么?

凌克:成为最具竞争力的国际化地产企业集团。随着时代大潮的演进,可以预见,对全球资本的有效调度和掌控,将推动地产企业新一轮的跨越式发展。未来新兴的市场,包括亚洲如中国、印度,南美如巴西和非洲将形成推动全球经济增长的新的主导力量。长远来讲,我们需要面向国际市场,分享新兴国家经济增长红利,为此我们将不断提升把握国际市场趋势的能力,努力将业务推向全球,把中国城市化的经验与能力带向海外。当然,要走的路还很长,但是中国的企业需要这样的视野和抱负。

CBR:这条路你觉得如何走?现在最需要做的是什么?

凌克:资本、人才、管理体制的国际化,最重要是产品竞争能力的国际化。这条路的确还有太多需要去做,但是也许这一切并不遥远。

要坚守你的追求,有时候这个过程也许是孤独的;沉淀你的能力,不能只盲目地跑,还要能耐心学习和专注投入。我们要记住,实现追求的第一步就是要把今天的事情做好。

责任编辑: 蒋金见(实习生)