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丹尼斯的负价值

2012-11-21 15:30:19      来源:经济视点报   

传统零售商业的强大背后,是对实体经济的盘剥。而最终带来的就是物价的上涨,并最终摊到百姓头上。这明显有悖于丹尼斯老总王任生所强调的“永续经营背后的道德基因”。

最近,和一位食品企业老板交流,她对公司产品的品质非常自信,对产品进入商超的过程却“非常苦恼”。

她开了家小型食品工厂,生产浓缩水果型休闲食品。

“技术上采用国际尖端的水果浓缩和保鲜技术,在保留新鲜水果天然色泽、水润口感的同时,最大化地保持了原有的营养成分。”对鲜果肉系列休闲食品的市场前景,她非常自信。

凭直觉,我也觉得这符合未来的方向:一是取材各种水果,甚至南瓜、西瓜,属于健康食品;二是把农产品(4.71,0.06,1.29%)深加工,有利于产业化。

我推荐她走丹尼斯的商超渠道,可以把市场快速扩展到全省。

一谈到进入商超销售,她就觉得很“无力”:一个条形码,两年前就200元了,估计现在更贵;进场费用2万元还不一定进得去。除此之外,还要给主管送“大红包”,这个红包有时比进场费还要高。再加上逢年过节的“过节费”,这是我们这些小企业承受不了的。

更让她难以承受的是,“进入每个店的费用都不同。”

这位老板是继承父业。

2003年,她的父亲创建了郑州芙路特食品有限公司。公司规模不大,但是产品很有特色,主要生产“鲜果C”浓缩果肉糕等系列食品,其中还把南瓜、西瓜进行了浓缩。

2006年5月,芙路特公司的“鲜果C”浓缩果肉产品,在上海荣获了第七届国际食品博览会创新大奖。这是从六十一个国家几千家参展企业的产品当中精选出来的。

在这次博览会上,全部参展食品中只有二十多种产品获奖,而“鲜果C”浓缩果肉就是其中之一。

目前,他们形成了菠萝、苹果+芦荟、蓝莓、猕猴桃为主的浓缩水果产品,形成了咪客系列休闲食品。这些浓缩水果富含96%的鲜果维生素。

随着产品丰富和更新,这位老板也决定开拓新市场。“以前主要在南方城市销售,没有做本地市场,现在想在本地发展。”

芙路特食品墙里开花墙外香,但是本土市场的开发却让她力不从心。

那个下午,她都在困惑:一方面要开拓网络销售,另一方面休闲食品还需要商超销售渠道的支撑。

她的困惑和抱怨,不是我第一次听到。2008年以来,我曾无数次听到类似的声音。而所有的归结大抵是,有好产品,却承受不起渠道高昂的费用。

对于较早进入丹尼斯的公司,他们的产品价格则随着丹尼斯的“管理要求”水涨船高。他们把管理费用摊到产品中,并转移到消费者头上。

一位来自河北保定的卫生纸生产企业借丹尼斯的渠道,把产品销往河南。在抱怨丹尼斯管理费用高之外,他更多的是无所谓——他把管理费用分摊到产品上。最终,我们看到一些纸品价格从18元狂涨到20多元。

……

太多类似的事情发生在丹尼斯等商业企业中,而所有的局中人都默认这种管理。他们最终的应对策略只有两个:要么不选择,要么转移费用到产品上。

在河南商业崛起的最初,丹尼斯的管理提升了供货商的产品品质,在客观上起到了对食品安全的监管作用。更重要的是,推动了河南商业的发展。

当年,王任生以“回报”家乡之情回到河南。此后,丹尼斯推动了河南商业的发展,并成为一个标杆。

但是,丹尼斯的现实显然有悖于他的初衷。当丹尼斯已经成为一个“商业帝国”,也就暴露出它的骄横和野蛮。

不止一位老总抱怨“丹尼斯进场费用高,潜规则多”。

我曾就此话题通过新浪微博和丹尼斯新闻发言人徐祺交流。徐祺也明确回复,他们在打击主管收受红包行为,并提出“可以让(老总)提供证据”。

这并不具有可操作性。一方面,丹尼斯自身的发展也需要留住人才;另一方面丹尼斯的强势和企业的弱势,让这些老总们担心受到打击报复,以后在丹尼斯,甚至郑州其他商超都无法进入。

这种错综复杂的利益关系和选择,让丹尼斯越发强势,企业越发劣势。

2009年,就曾发生过丹尼斯对全国一流代理商“封框”的事件。原因就是代理商不听话。结果,大腕级的“房东”与大腕级的“房客”,在3天内由“相互指责”、“封柜”、“撤促销员”,发展到了这种境地还互不让步,这在河南商界也是头一回。

这个现实完全有悖于丹尼斯老总王任生先生曾对媒体记者高调宣讲的“(丹尼斯)永续经营背后的道德基因”。

王任生所追求的“众人好要胜于自己好”,成为他自己的臆想。

当前,实体经济处在困境中,丹尼斯完全可以做到真正地“回报”家乡:对实体经济进行扶持。这种扶持其实就是丹尼斯管理自己的人,减少商业索贿。

责任编辑: 蒋金见(实习生)