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新东方真正的麻烦:如何找出新的核心竞争力

2013-03-20 11:18:06      来源:《财经天下》周刊 朱晓培    

这恐怕是新东方发展历史上最寒酸的一次年会。2月1日,在位于北京中关村的总部大楼9层办公室,新东方董事长兼总裁俞敏洪站在桌子上激情演讲,员工们站在各处,两小时后,大家鼓掌,散开,继续各自的工作。

新东方执行总裁陈向东对记者解释说,因为正值培训课程最繁忙的时期,所以才举行了如此简单的年会,把租场地等费用直接发放给了员工。但此时距离新东方发布2013财年第二季度财报刚过去了两天。财报显示,2012年9月至11月,公司净亏损1580万美元。这个年会因此受到了许多同行的明嘲暗讽,称“新东方连瓜子都买不起了”。

季度亏损并不是什么大事儿。在教育培训行业,与暑假和寒假这样的“大季”相比,其第二财季和第四财季(3月到5月)正值学生正常上课时期,又不临近各种升学考试,盈利下降属于常规现象。新东方也不是第一次净利润亏损,其2007财年第四季度就曾亏损160万美元。好消息是,新东方最坏的情况可能已经结束。美国投资公司T.H.Capital发布的报告就认为,其可能在未来三个财季中逐步复苏。新东方CFO谢东萤也披露,在2013财年第三季度前两个月(2012年12月和2013年1月),新东方的业绩已经出现强劲反弹,学员数同比增长15%,营收上升37%。

由此,这家公司表现出超过以往的成本控制决心有些不同寻常。在投资人电话会议中,谢东萤表示,未来将关闭15个到20个无利可图的教学中心,并在5月前裁员1000人到1500人。新东方甚至不惜牺牲未来两个季度的盈利状况--仅员工遣散费就是一项庞大的支出,预计每名员工在6000美元到10000美元之间,最终这项支出可能高达1500万美元。究其原因,正如俞敏洪对内部人员所表示的那样:在过去的五六年中,新东方侧重营销的方针是错误的,以为开设大量教学点、做好营销,学生就回来,其实这是一条弯路。

显然,这个教育培训行业的龙头老大意识到了自己的扩张怪圈。面对日益增多的竞争者,新东方采取了以品牌支撑扩张、以扩张强化品牌的策略。近几年,新东方以每年新开设教学中心100家左右的速度扩张,在过去4个季度新开设的教学中心更是达到了238家。但在激烈的竞争中,这些教学中心的利用率并不高,在2013财年第二季度甚至创下了25%的历史新低。新增加的238个教学中心和1万名员工,还导致新东方的行政管理费同比增加了62.1%。“出乎行业预料的是,目前教育行业是线下规模和利润成反比,线下规模越大,利润越低。”决胜新教育联合创始人兼CEO戴政对记者分析认为,当教育机构层级日趋复杂时,教师得到的收益分配会不断下降,进而导致优质教师资源流失。这些教师或者创业、或者加入与新东方存在竞争关系的机构,再度加剧了市场竞争的激烈程度。

不过,真正让新东方痛下决心的恐怕还不是业绩压力。更大的挑战来自于,教育培训行业开始“大宗商品化”,以及中国市场给新东方提供的教育红利已经消失。

“教育培训市场早过了跑马圈地的年代。”上海互应信息科技有限公司董事长罗成对记者表示,过去,新东方主要靠一线城市保利润,二线城市冲收入,现在,这种近乎完美的模式因为竞争的加剧而开始终结。在各个细分的业务板块,新东方都面临着强有力的竞争对手,下沉到区域市场又不及当地培训机构“专注”。各个竞争者为了抢占市场,都在降低中介费,提高质量,使整个教育培训行业成为了“红海”。

与此同时,在作为新东方传统业务重点的留学市场,最近几年越来越表现出低龄化趋势。根据2012年年末美国教育协会发布的“开放门户报告”,2011年至2012年赴美读本科的中国学生人数增加了31%,这是12年来留美本科生数量第一次超过研究生数量。中国教育在线发布的《2012留学报告》则显示,与2005年相比,赴美读高中的中国学生,增长超过10倍。这不仅意味着包括新东方在内的所有传统培训机构都要面临转型,也在逐渐瓦解其在这个领域的先入优势。

新东方打算向两个方向努力:一个是回归到大班教学的传统,一个是实现线上和线下互动。该公司曾经寄希望于高利润业务,比如对一对一、一对五等教学模式的开拓,以摆脱国内中低端市场的3万多竞争者。陈向东现在认为,要严格控制一对一的市场和规模;针对于大学生和成人的大班教学,仍然要成为新东方的一个战略重点。大班教学有三个显著特点:学员数比较多,所以学费相对便宜;有利于发挥好教师资源,教学效果比较明显;选择大班的学员通常是有自制能力、明确学习目标和特别大梦想追求的人,他们能对新东方的品牌进行正向传播。而且,未来新东方的教学产品中有80%以上都将是“混合式”,即一部分在课堂上,一部分通过网上。不难看出,新东方努力的实质,其实是集中资源取得“关键多数”。这不失为一种正确的做法,但如何在“红海”中找出新的核心竞争力,仍将是其面临的最大问题。

责任编辑: 代洁(实习生)