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河南煤业化工集团永煤公司:内部市场任遨游

2013-06-13 10:12:54      来源:《企业观察家》   

河南煤业化工集团永煤公司(以下简称“永煤”)短时间内由破产状态变成河南第一大纳税大户,成为行业翘楚,在当时的煤炭行业引起轩然大波。

力挽狂澜的“救命稻草”到底是什么?后来大家才知晓,拯救永煤的“强心剂”就是其坚持至今的“内部市场化”管理。

内部市场化源于20世纪90年代美国兴起的“企业再造(重构)”管理模式,主要理念就是让市场原则进入到企业的每一个角落。异曲同工,“内部市场化”和“阿米巴经营”都是为了引入市场机制,以创新管理求发展。

内部瞅准市场

2000年,永煤是河南省第二大亏损企业,年亏损1.18亿元,濒临破产或被兼并。

当年7月,江山易主,以陈雪枫为首的领导班子在永煤大刀阔斧地改弦更张。他清醒地认识到:在市场经济的新形势下,企业要获得新的发展,就必须注入科学的管理理念,让管理适应市场。

永煤开始积极推行内部市场化,随后便一发不可收拾。2005年,永煤一跃成为河南第一纳税大户。近几年,永煤着力推行以市场化为核心的制度化、规范化、市场化“三化”管理,形成永煤特色的管理方法和手段。

在推行“三化”管理的初期,永煤首先进行内部管理流程再造。流程再造涵盖流程改革和职能重组两个方面,即改革内部不适应市场化管理的流程,同时重组公司下属的二级单位。

在这一过程中,对照“煤炭生产—洗选加工—运输—销售”和“生产—生产辅助—生活服务”的价值链,永煤把选煤厂从矿井中分离出来,把运销处分为铁路运输处和销售处,把材料采购统归供应处,把后勤生活服务全部划归生活服务公司。

各级单位,矿、厂、处、区队、班组及个人,对外统称永煤人,但在集团内部,却是独立的市场主体。在自主经营、自负盈亏的同时,独立主体间建立起“交换”关系,模拟市场运作。

一级市场架构形成后,随之而来就是市场的细化和下沉,二级市场自然应运而生。而在永煤,二级市场主要指生产矿、选煤厂等单位内部的区队或车间等基层核算组织。

这些二级市场主体,一方面按核算单位划分,各主体之间模拟市场核算和结算;主体内部则按成本目标分派到人,超支自补,节约归己。另一方面,就是通过物资、劳务、资金、技术等资源的配置将二级市场主体划分到不同的专业市场。

市场借力制度

组织划分与制度搭建并行。组织结构方面的流程再造结束后,永煤开始构建适合内部市场化运作的制度框架。煤炭产品收购制和有偿服务制被重磅推出,永煤借助这些史无前例的行业制度为内部市场化“圈地圈人”,构建起公司内部市场。

在煤炭产品收购制上,公司还遵循效益最大化的原则。因此,对于效益煤,主要指块煤,有一定程度倾斜。做法就是提高块煤的收购价,块煤的产值增多,整体利润自然拉高。这样,通过在内部市场运用价格杠杆,各经济体“无师自通”,市场需求了然于心。

有偿服务制则体现在,依照流程再造后的内部市场链,配套的运输、修理、供应、供电、生活服务等工作有偿服务于煤炭生产、洗选、销售等生产单位。

这和以前相比的主要区别就在于有偿,服务费的收取视所提供服务的质和量而定。要实现这个制度,独立核算是必须的。事实上,永煤的每个单位都是独立的经济体,拥有自己的内部核算中心。

既然实行内部市场化,市场主体沟通的关键信息价格自然成为关注点,定价成为不容跳脱的主要环节。

为此,对内,永煤制定了完整的内部价格体系,内容包括材料、配件的计划价格,综采、炮采、掘进等的产品价格;机电、运输、后勤的内部服务价格;设备、专用工具、液压支柱的租赁价格,非标准件加工与修理价格等。

因为引入市场机制,价格体系还要根据内外部市场的变化,不断更新完善,确保每一种生产要素的价格保持动态性。变则通,依靠内部商品或劳务单价作为杠杆,管理者还可以对内部市场有效调控。

接下来,结算体系的架构方面,永煤采取的方法,首先是罗列结算要素,然后是建立市场主体间的往来结算关系。目前,纳入永煤往来结算的项目主要包括放炮、皮带运输和矿车供应等环节。

永煤以市场化为核心的制度化、规范化、市场化“三化”管理,没有停留于口头和文件。市场化上,制定考核细则,落实阶段考核,正向激励员工,调动其积极性;制度化上、规范化上,对各运作体系,包括对操作程序、核算体系、仲裁体系、考核体系等进行整改和优化。

内部市场遍地花

发挥“三化”的科学性,在集团内部,市场规律和集团调控并行不悖,内部市场自然出效益、出成绩。

永煤的内部市场化模式在河南煤业化工集团各层级也得到不同层面地大力推行,亮点不断。

鹤煤十矿、永锦二矿、赵固一矿推行了全面预算管理,使矿井各项生产经营活动做到了事前有预算、事中有控制、事后有分析考核。

安化公司在财务管理部设立了内部银行,实现了全公司和各分厂的生产经营情况日调度。

中原大化公司和煤气化公司根据市场变化组织生产,做到了算账搞生产。而LYC公司则把外部市场压力向内逐级传递,降低了制造成本。

截至目前,河南煤业化工集团公司内部市场化管理工作由选取试点、生搬硬套、简单模仿期发展到全面辅开、因地制宜、务实创新,走过了强力推行、达标验收和考核验收三个阶段。

虽然取得了不错的成绩,但是永煤在运作内部市场化时,也存在一些问题。例如:少数单位考核内容多,结算内容少,注重事后考核,弱化过程管控。针对此,公司逐步扩大内部市场结算份额,逐步缩小指标考核份额,形成“以结算为主、考核为辅”的运行模式。

针对内部监督和制约机制还不健全,一些存在上下游关系的产品和服务,还没有实行链式结算的问题,公司提出建立和完善上下游产品链和服务链的监督考核机制,对上下游产品和服务必须实行链式结算、链式考核。

内部市场化是一个不断演化、更新的动态体系。河南煤业化工集团常务副总经理刘魁景在2013年4月9日召开的内部市场化管理专题会上指出:要切实认清当前内部市场化管理存在的问题和不足,全面推进集团公司内部市场化管理再上新台阶。

责任编辑: 代洁(实习生)