登录 注册 设为主页
分站
大河网财富频道
当前位置:大河财富 管理 > 创业故事 > 正文

侯建芳:传奇创业的背后 坚守实业主线

2013-06-21 08:35:52      来源:经济视点报   

\

【侯建芳:河南雏鹰农牧股份有限公司董事长】他以200元养鸡起家,以养猪发家,而成功上市。他称自己为“养猪的”,他创立的雏鹰模式发展为公司、基地、农户等多方共赢的成熟模式,成为业界的标杆。

人物档案<<<

侯建芳,45岁,河南雏鹰农牧股份有限公司董事长。

上榜理由<<<

他以200元养鸡起家,以养猪发家,而成功上市;他的公司经历了1995年的瘟疫、2003年的非典、2004年~2005年的禽流感、2006年的高热病,却越发展越稳健。

他称自己为“养猪的”,他创立的雏鹰模式发展为公司、基地、农户等多方共赢的成熟模式,成为业界的标杆。

传奇创业背后

与诸多成功企业家一样,侯建芳的创业历程同样充满艰辛和坎坷。只不过,能将一个养猪企业成功运作上市的传奇背后,侯建芳和他的团队付出了太多。

侯建芳的第一次创业,是养鸡。作为雏鹰农牧的两大主业之一,截至目前雏鹰农牧还保持着80多万套种鸡的饲养量。

1988年,高中毕业的侯建芳做出了一个大胆的决定:未经家人同意自费100元去郑州牧专上为期23天的畜牧培训班。

“当时家人不同意,不支持,我也没钱。”1988年冬,学习取经后的侯建芳就五元十元东挪西借筹集了200元钱,开始了他的养鸡事业。

养了几次鸡之后,1989年,侯建芳开始涉足养猪行业。尽管当时只养了十来头猪、几百只鸡,虽然养得不好,但由于行情好,当年侯建芳就赚了一万多元。

首次养猪成功淘得了第一桶金。接下来几年,侯建芳一边养鸡一边养猪,并不断滚动扩大养殖规模。

然而,1995年的一场疾病使侯建芳陷入资不抵债的境地。“前几年赚的钱一下子赔完了,5000多只蛋鸡死了剩700多只,同时猪也出问题了。1995年对我们公司打击是最大的一次。”

幸运的是,坚持下来的侯建芳于1996年迎来了火爆的市场,当年就把以前赔的都赚回来了并且又赚了一笔。

市场行情的“过山车”还在继续,困难却不期而遇。

随后,2003年的非典,2004年、2005年的禽流感,2006年的高热病无不考量着侯建芳的创业耐力。

2003年肆虐的非典对养殖业打击惨重。极度缺钱的侯建芳不得已租了冷库把公司的产品储存起来。侯建芳召集员工、农户开动员大会,表示4个月后才能发工资、给农户结账,同时声明如果不愿意可以离开或终止合同,愿意合作的农户将来公司不会少给一分钱。另外,面对疫情,侯建芳还果断说服农户、以破釜沉舟之势对鸡子实行了强制换羽。

在危难关头,侯建芳所带领的员工和合作农户没有一个离开。这使得他深为感动并决心带领大家致富。所幸的是,侯建芳从危机中看到崛起的希望,“每次打击之后我们都能再进一步,每一次打击我们都会抓住机会,都会有一次跨越式发展。”

2004年,雏鹰农牧种猪场建成并开始大规模养猪。与此同时,养鸡规模也稳定在80万套左右,开始稳定发展。

2006年,侯建芳创立的雏鹰模式日趋完善,并逐渐将其发展为公司、基地、农户等多方共赢的成熟模式,成为业界争相学习的榜样。

随后几年,借助成熟、多赢的雏鹰模式,雏鹰农牧步入快速稳健的发展期。

2010年9月15日,凭借良好的业绩、前景支撑,雏鹰农牧成功登陆深圳证券交易所中小板,开启了资本市场之门,也开启了全新的发展之路。

坚守实业主线

公司上市的造富功能使得侯建芳迅速跃居亿万富翁阶层。而就在7月25日,《理财周报》发布3000中国家族财富榜,侯建芳家族以40.03亿资本位列该财富榜第195位。

但在侯建芳看来,资本市场始终是虚拟经济,雏鹰农牧的成功上市只是提供了强大的融资平台,公司会一直坚守实业主线,绝不改变。

“公司上市过会当天,有记者提问公司会不会淡化和放弃实业。我就告诉他如果实体经济和虚拟经济相融的话,公司会跑得快些,虽然做实业很累,但做虚拟经济企业发展速度是不会很快的。所以雏鹰公司的价值观不会变。”

侯建芳告诉记者,好多公司上市后虚的东西太多,而雏鹰公司起初是靠实业发展起来,可以说是从头至尾找不到一点虚的东西。没有实业,就没有雏鹰农牧的今天,以后会一直以实业为重。

实际上,侯建芳敢言的底气来自于公司对实业发展的一贯坚守。

侯建芳说,他十分珍重与客户、团队的多赢关系。在他看来,这种关系是一种责任和承诺。因为困境中是农户和员工支持自己度过了难关,自己自然不能“忘本”。而责任的实现离不开实业的支撑。

侯建芳说,他的思想没恁复杂,对得起员工、对得起农户、对得起政府和社会,对得起股民才是雏鹰农牧所要尽的责任。“股民相信你,给你钱让你去养猪,你让他的钱缩水,这能合理吗?所以,我说,我们一定要做好,全国人民都帮你养猪了,再养不好合适吗?”

随着人们对食品安全问题越来越重视,今年上半年,围绕实业主线,雏鹰农牧计划几年时间分阶段累计在三门峡陕县、卢氏、渑池三县投资40亿元人民币进行地方生态黑猪的放养养殖,占用荒山、荒坡、荒地面积约40万亩,全面投产后年出栏生态猪100万头。

侯建芳告诉记者,截止目前,公司在三门峡地区已累计投入了几千万用于基地首期建设,包括养猪、运猪必须的围栏、猪舍、公路、水井等正在有序建设中。“明年8月,大家都会吃上品种改良过的、以山药野菜等为主食的真正原汁原味的生态猪肉。”

不仅是生态猪养殖基地建设,包括其他常规生猪规模养殖计划也被公司提上日程。

这其中包括投资5000万元在吉林省洮南市成立全资子公司-吉林雏鹰农贸有限公司,开展玉米、大豆等饲料原料农产品的购销、风干、贮运业务,为公司提供饲料原料;投资1.55亿元兴建年产15万吨冷鲜肉屠宰加工项目,为延伸和完善公司绿色产品产业链,推进向下游产业扩张奠定了基础。

不仅如此,雏鹰农牧还给记者提供了最近几年发展规划:生猪销售方面,公司2011~2014年销售量分别达到110万头、160万头、240万头、360万头,年均增长率超过50%。

“雏鹰的核心竞争力在于商业模式”

——专访侯建芳

“我从没想过放弃,就这样坚持一直往前走”

经济视点报:从创建雏鹰养鸡场到雏鹰农牧成为生猪养殖第一股,很多人认为你的创业故事十分传奇,你也被称为“养猪大王”,请谈谈创业历程?

侯建芳:1988年高中毕业后我参加了牧专的短训班,学习了23天。那年冬天回来我就东挪西借了200元交订金养了一些鸡。1989年开始养猪,养了十来头猪,当时行情好,合计赚了一万多元。

到了1995年鸡发病,前几年赚的钱一下子赔完了。归根揭底还是技术不过硬,5000多只蛋鸡死了剩700多只,同时猪也出问题了。随后从2003年非典,2004、2005年的禽流感,2006年高热病,但是每次打击我们再进一步,每一次打击都会抓住机遇,都有一次跨越式发展。2004年建成种猪场并开始大规模养猪。随后,养鸡规模就稳定了,至今80万套,业务比较稳定。

经济视点报:创业过程中有没有特别难的时候,是怎么挺过来的?

侯建芳:特别难时就在1995年和2003年。1995年可以说是资不抵债。2003年是因为非典东西卖不出去。当时我给员工开会,说公司遇到很大困难,但一定会扛过去。如果大家有顾虑可以离开,没有就继续奋斗,但要等到非典后才能发工资。

同样,我也同样告诉农户,觉得公司有前途继续跟着公司干,完全按合同执行,按保护价收购,不让农户赔一分钱。比如当时公司种蛋价是3毛,给农户的结算价是6毛。但利润要打欠条,非典过后再结账。另外农户确实有困难,可以向公司预借500块钱。

2003年我们又把鸡强制换羽一次。当时就想,换羽成功公司赚50万,如果失败亏5万。因为换羽鸡会不吃料,有风险农户不敢换,我就承诺,平时保底利润一万八,换羽保底两万三。但我坚信一定会成功,我做过试验,16只鸡饿了18天,还有14只存活。结果非典5月底就结束了,非典后种蛋价涨到一块一。公司大赚了100多万,员工和农户一个也没有损失。

经济视点报:当时有没有睡不着觉,最苦最累时怎么调节的?

侯建芳:睡不着觉是肯定的,但我在员工面前从来不会表现出来。所以我给公司员工开会讲,非典来了对雏鹰公司来讲,是千载难逢的大好机遇,因为有好多人扛不过去,扛过了就有机遇。好像是在给员工打气,其实当时心里压力很大。

那时我经常夜里二三点就醒了睡不着,然后就起来,心里想到什么就写什么,很多思路也是在那个时候形成的。

经济视点报:你的成功也是一个传奇,有没有什么要素和密诀在里面?

侯建芳:没啥要素,我自己也没感觉,就这样过来了。那时候啥法都想了,也找领导从信用社贷款,很艰难。同学、朋友能借都借。每天起床想的第一件事就是今天问谁借钱,2003~2005几年都是这样过的。我从没想过放弃,就这样坚持一直往前走。

“让农户赚到钱是硬道理,农户赔钱雏鹰有责”

经济视点报:有人评价“雏鹰模式”开辟了中国生猪养殖的一条新路子。请谈一下雏鹰模式的发展历程和精髓。

侯建芳:雏鹰模式是我设计的,从2001年开始,在运行中逐渐改善,到2006年才完善。

雏鹰模式核心就是利益共享,风险共担。农户挣钱,公司肯定也会挣钱。这个行业对责任心要求很高,如果没有责任心肯定收益不大。万一养不好,公司会给农户一个保底利润;行情好时,公司赚得相对较高。因为承受和抗风险能力差,农民兄弟不求赚得很多,但不会赔钱。公司承担的是价格风险和市场风险。农户承担的是养殖风险。保证农户每年都有利润,没有后顾之忧,他就会踏踏实实跟着公司干。所以公司和农户间的配合也很默契。

雏鹰模式还有两条大家不太理解:一是让农户赚到钱是硬道理。就是不要给农户讲大道理,赚不到钱他是没积极性的。二是农户赔钱雏鹰有责。农户是跟你干的,是要挣钱的。最终的结果是共赢。只有共赢,就是公司赚钱也不多,农户赚钱也不多,但综合起来很多。最初公司中层也不理解,但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候,这种模式的优势就显现出来了。

经济视点报:特别是公司危难的时候,农户都不会舍弃公司。

侯建芳:是的。特别在非典、禽流感的时候,很多人给我们提建议,说这样不行,不合适。非典是全国性的,这是人力不可抗拒的,农户适当赔一点是合理的。先考虑农户的正常利润,有悖常理。我就说我们找到了一种捷径。因为让农户赔钱轻则是不守合同、不守信用,重则是不干。最终结果,公司不守信用,就意味着公司破产。所以从管理上来说,归根结底这是公司管理上的责任。

经济视点报:雏鹰农牧的核心竞争力在哪?最令你得意的地方是什么?

侯建芳:雏鹰农牧的核心竞争力在于公司的商业模式。常规的合作模式,农户合作量是时多时少,但我们的农户一直上升,没有退且每年都大幅度上升,因为他们对公司有信心。最令我得意的是我们有一个良好的团队。其实声誉出来后,保住是很难的,老板想得再美,公司下面的执行力不好也不行。如果是公司伤透了农户的心,那就另当别论了。

“下一步雏鹰有可能进军终端,走专卖的路子”

经济视点报:从做实业到成为“生猪养殖第一股”。雏鹰是如何实现这个过程的。为此,雏鹰农牧都付出了哪些不为人知的努力?

侯建芳:我觉得最大的因素,是公司很规范,另外我们的发展速度很快,从来就没停止过。上市需要的一些手续很多,但好在公司在之前一直都很规范;还有职能部门都很支持,政府也很支持,特事特办。另外一点就是整个公司团队是比较强大的,一直在持续推动发展。公司9月15号挂牌,我们整个团队国庆节都没休息。在公司上市前的一两年,特别是公司关键部门一天时间都要做一天半的活,包括我没有12点之前睡过觉。

经济视点报:其实很多人不知道雏鹰作为一个纯养殖企业为何能够成功上市。

侯建芳:有人一直好奇一个养猪的能够上市,简直不可思议。那是他不了解雏鹰公司。雏鹰公司是200块钱起家,规模小时,每年的增长率在100%以上,近几年基数大了增长率也是50%。比如我们明年的销售目标是160万头,雏鹰完全可以达到260万头,但管理跟不上,这是问题。我们是有意将发展速度保持在可控范围。

经济视点报:雏鹰农牧上市前后最大的不同是什么?突然有钱了,有没有膨胀的感觉?

侯建芳:个人花钱没什么变化。就是公司原来想干不能干的,现在可以干了,理想可以实现了。

经济视点报:今年上半年,雏鹰在三门峡三个县投入巨资拓建全球最大的生态猪养殖场。现在项目具体进展到了哪一步?

侯建芳:进展速度比较快,现在投入几千万了。

经济视点报:今年能不能吃上原汁原味的成品生态猪肉?

侯建芳:今年出不来,因为猪的饲养期是一年。明年8月份能出栏。到时候就能让国人吃上放心的生态肉,这是我们的责任。

经济视点报:有人质疑在三门峡建那么大的生态基地难说雏鹰农牧有圈地嫌疑。有没有这回事,你怎么看待?

侯建芳:这就像有人怀疑雏鹰农牧一个养猪的企业能上市一样,结果我们还是上市了。事实上40万亩,养100万头猪,投资40个亿,我心里非常有数,一定是要这样子去做的,但也一定有人不相信。

生态猪养殖有几点:一,既然要搞生态养猪,就要有空间,我们不是在炒概念,是要真真正正生产看得见摸得着、经得起检测调研、而且能吃得出口感的生态猪肉,这才能有可持续性。二,目前中国没有一个真正的全国性的品牌,我的目光是瞄向全国,甚至是未来走出国门。要多养你得有保障,一是饲养的时间和周期要有这么长;二要让它在外面跑,多吃些药材野草蔬菜等,这样猪肉的口感才能上去;你还要经过杂交改良地方黑猪品种。三,养100万头猪,不仅养,我还得让它们回来。所以我得打成固定数量生猪饲养的格子,在一个40万亩地里划上6000个田字格。四,三门峡都是山地,养猪要外运就得修路。单修路就得从郑州修到上海这么远,这样花钱就很多。五,由于生长周期长,猪舍面积至少是普通圈养面积的2倍。还要在山上给猪盖房子,建筑面积会很大。水电管道也要走很远。同时在山区打一口井要100多万,成本很高。包括在山上盖房,一平米还要多花200元。

所以,有人想不通,我们可以理解。两三年后,生态猪肉出来,同时猪场全部盖好他们就知道真的假不了。

经济视点报:请你谈谈雏鹰农牧未来几年的发展规划。

侯建芳:2015年的目标是500万头,同时会拉长产业链。下一步雏鹰有可能进军终端,走专卖的路子。同时我们会建立可追溯系统,举个例子:你吃了一块肉,能够追溯到哪个场、哪栋舍、哪个饲养员。

责任编辑: 蒋金见