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张常贤:历经艰辛终凤凰涅槃

2013-06-21 08:37:37      来源:经济视点报    

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张常贤,河南喜洋洋酒业有限公司总经理(胡伟民/图)

在对张常贤的采访中,他语速轻缓,淡然从容间流露出一种坚定。

他从一个不到40平米的门面房做起,历经艰辛,终成今日河南省团队规模最大的白酒经销商。

自2003年以来,张常贤销售过的白酒不计其数,但他却敢拍着胸脯保证:从没有卖过一瓶假酒!

凤凰涅槃

每一个企业家成长的路上总是充满着令人惊叹的故事,张常贤也不例外。自2003年正式接触白酒以来,十年风雨兼程,张常贤也曾跌入谷底,但却高傲的抬起头一往无前。

1994年,张常贤走出大学校门开始闯荡社会,食品和卫生检疫专业出身的他顺利进入了天津正大从事销售工作,这一干就是五年。

1999年,不安分守己的张常贤辞去工作,和另一位同学赵建华一起来到郑州黄河食品城开了一家小门市。

当时他们对自己的未来并不清楚,支撑他们的动力只是年轻人的冲劲和“想做一些事情”的念头。

门市面积很小,不到40平米,刚一开始主要从事饮料配送,虽然地方不大,设备简陋,但他们却为其起了一个朗朗上口的名字“喜洋洋”。

如此一个喜庆的名称,映出的却是背后的心苦:“从农村出来考上大学,在城市建立人脉关系很不易,毕业后在外面做销售时间长了,经常要出差,成家后家人也不满意,各种复杂情绪掺杂其中,我们就想喜庆一点。当时,赵总(指赵建华)说就叫‘喜洋洋’吧,我说可以。”

“喜洋洋”标志的IV笑脸温暖了张常贤创业初期漂泊与孤独的心,也给予了他坚持走下去的动力。

虽然仅仅是一个配送中心,却亮出了后来的金字招牌;刚一开始接触并非白酒,却为后来从事白酒的辉煌埋下了伏笔。

卖饮料三年时间里,最让张常贤引以为傲的便是喜洋洋在河南市场上引爆的“统一鲜橙多”,不到一年时间里,喜洋洋便分销了20万箱,位列河南第一。

饮料的成功让张常贤有了敢于接触白酒行业的底气,喜洋洋首先尝试分销的是口子窖和四特酒这两个当时在河南市场一度走俏的品牌。

2003年,喜洋洋的发展也面临了一个重大转变,张常贤和赵建华等五位同学一起成立了公司,也开启了喜洋洋新的发展篇章。

同年5月,喜洋洋从世嘉酒业手里接过杏花村酒,由此积累了大量操作B、C类酒店的经验。

一年后,喜洋洋又导入15 年老白汾酒,2004年老白汾酒在郑州销售额翻了一番,2005年势头更加迅猛,企业效益大获丰收,与汾酒的合作开启了喜洋洋发展的第一个高潮。

“不仅是第一桶金,包括我们卖酒的感觉、盈利的感觉都是从汾酒开始的,那时我们才发现卖酒真是一个赚钱的营生,是一个可以带来激情的营生。”

但随后的发展出乎所有人意料,2007年,当时一家与喜洋洋有着重要关系的厂商突然决定拒绝供货并中断双方合作,这对于只负责销售的张常贤和喜洋洋无疑是当头一棒。

之前企业上下三四百人不计成本、竭尽全力打造的一个品牌因此付之东流,这次惨败也把公司推向了濒临破产的边缘。

回忆起这件事情,张常贤说:“这就好比打仗,我们在前线排兵布阵,但突然发现没子弹了,仗怎么打?这对于我们造成了致命伤害。”

这次失利也迫使近400人的喜洋洋一次性裁掉一半员工,看着公司战略上的失误却需要员工埋单,张常贤痛心不已,并为此落下了眼泪。

经历了失败的冲击与动荡,喜洋洋的标志仍旧保持笑脸,张常贤同样没有理由轻易选择倒下,明白了之前发展道路难以走通,他开始思考公司未来的新方向。

同一年,喜洋洋选择了和泸州老窖对接,在2007~2012年“第二个五年”期间,喜洋洋先后与茅台、五粮液、剑南春等知名厂商展开合作,也开启了公司的复兴之路。

对于这些厂家的信任,喜洋洋始终抱有感恩之心,不仅保持一贯的谦虚态度,且在合作中尽职尽责,不断用事实证明自己仍旧可以给别人带来惊喜。

如今的喜洋洋不仅抹平了往日伤口,也在成长中变得更加成熟,曾经的苦难也让今天的成功显得更加光彩夺目。

对于喜洋洋未来前景,张常贤显得异常坚定:“我们始终坚持投资的心态,而非投机,三年、五年不够,我们就用八年、十年去证明。”

打造职业化团队

在张常贤看来,喜洋洋能有今日的成就,靠的是团队的齐心协力。在采访中,他也一直不断强调团队的重要性。

正如最近一直热映的电影《中国合伙人》一样,每一个创业者都不是孤单前进,总有几个好兄弟并肩而行。正如张常贤和赵建华等一起创建喜洋洋公司的五个人。

“要想走得快,那就一个人走;要想走得远,就需要大家一起走。”张常贤深有感触地说道。

公司成立后,团队规模迅速扩张,人员数量迅速超过百人,管理这样一个庞大团队又成为喜洋洋面临的一个巨大挑战。

对此,张常贤对团队采用了矩阵式管理,让服务型和销售型等部门之间交叉管理,灵活分配。

“我们今年已经完成了机制转变,未来五年要实现体制转变。我们理解我们的核心竞争力是学习型的高效执行团队。因为我们不涉及生产,怎样保证我们是一支学习型的高效执行团队?靠的是体制和机制。”

随着总公司成立,张常贤角色也发生了变化,他成为总公司的人力资源部总监兼分公司总经理,通过体制机制的变化,不断推出新人,为公司发展注入新的力量。

在实际操作中,喜洋洋培养了多个分公司总经理、经营性总裁,并赋予了他们具有绝对的执行权,让每一个员工把公司发展当做自己的事情来做,从而大大提高公司生产力。

为了不断提高团队学习力和竞争力,公司每年不仅分批次对内部中高层进行内训,还组织十几位中高层到清华大学、武汉大学等高校总裁班进行学习。

通过这样一种方式将团队梯队建设起来,成立人力资源部,并聘请专业人士对员工责任心、成长性等方面进行系统培训,以此为公司提供可持续发展的动力源泉。

在率领团队工作时,张常贤也经常身先士卒,和普通员工没什么两样。曾经喜洋洋为了做一个品牌,张常贤冒着地表温度已达40摄氏度的高温在现场挂灯笼,不断爬上爬下。后来一位客户看着张常贤有些面熟,当认出来那一刻叹道:“你们不成功,上天都不长眼!”

正因为张常贤甘于放下身份、不以领导自居的秉性,让他和员工建立了深厚的感情。

当喜洋洋逐渐走向正轨的时候,张常贤首先想到的是把离开的人找回来,由此出现了很多员工二次回归,他亲切称这种现象为“倦鸟归巢”,而这些人也在公司以后的发展道路上发挥了中坚作用。

张常贤是一个感性的人,在很多时候他并没有单纯的以商人重利的眼光去处理世事,就好像喜洋洋对待创业初期的汾酒厂家一样,即便是在对方低潮期仍旧保持着良好关系;同样,对待员工,他也时刻提醒自己站在对方立场上考虑问题。

张常贤一直对周围人抱有感恩之心,感激客户在困难时期的信任,感谢员工对自己的不离不弃。

在很多员工眼里,张常贤和喜洋洋已经融入了自己的生活,曾经在一次季度会议上,一名员工讲了一句让所有人感动的话:“你若对我不离不弃,我必对你生死相依。”

如今喜洋洋正在步入发展的快车道。按照张常贤的设想,企业要在三年后实现团队股份制改造,也让公司经营管理正式接轨现代化。

张常贤称自己这些年一直在战战兢兢,如履薄冰。而回想过往十年,他却称自己感到很满足:首先为员工提供了就业机会,彰显了社会责任感;其次从事酒行业却从没有卖过假酒,促进了酒行业发展的正能量;最后对于企业两步走战略基本上得到实现,让很多中高层人士不仅房车齐备,满足了现代生活需求,也为他们解决了社会身份问题。

十年时间,张常贤及其他股东、团队让喜洋洋从一个不起眼的小公司逐渐成长为河南本土白酒贸易行业举足轻重的大公司,而其间的从巅峰到低谷、再一步步艰难复兴的艰辛历程,也只有张常贤自己心里深有体会。

“上帝是公平的,他只眷顾那些愿意付出、坚持、愿意践行的人。”张常贤说。

责任编辑: 蒋金见