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宗庆后:海外收购还不是时候

2013-09-27 10:28:23      来源:财富中文网   

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“没有太大的失败。”宗庆后说:“如果有太大的失败就不可能这么稳定健康地发展。”

娃哈哈的北京办事处在京西的一个普通小区里。据说这片地方在清朝是官家的菜地。一位好心的老太太指点我敲响了那扇门。她大概不会想到,她的隔壁,十来位娃哈哈华北区省级经理们正在紧张地开着月度销售例会。烟雾缭绕中,坐着曾经是中国内地首富的宗庆后。

宗庆后搭前天晚上的航班从杭州飞到北京。早上8点,例会准时开始。宗庆后早已习惯了这种忙碌的生活。一年里,他大部分时间都在全国各地的销售一线奔波。平时不出差的时候,他每天早上6点钟离家,晚上11点回家。“事情比较多,做惯了以后感觉每天就是干活了。”宗庆后说。今年他68岁。

这是我第二次采访宗庆后,和十年前我在上海第一次采访他相比,今天的宗庆后显然算不上精神矍铄。毕竟,那个时候娃哈哈的营业额刚刚突破100亿元,而今天,他率领的是一个营业额近700亿元的饮料帝国。但是,和他的年龄相比,眼前的宗庆后又显得思维敏捷、精力充沛。下午,宗庆后还要去参加启力和曼联的一个活动。娃哈哈是曼联在中国的首个商业合作伙伴。

还有一个月就到中秋和国庆了。一般来说,碳酸饮料、乳饮料和果汁饮料在节日里都会有可观的销量,备货和铺货环节都是宗庆后关心的。例会上,让他觉得麻烦的事情也不少。有一款假冒娃哈哈“营养快线”的乳饮料,名字叫“营养怏线”。“一下子看不出来,包装上一模一样。对我们影响大一点。”宗庆后不满地说。8月初的恒天然事件也波及到了娃哈哈。“实际上我们产品没有问题,但是这么一弄,对我们还是有点影响。”再加上有的地方拉闸限电,影响了工厂的运转。说起今年的营业额,宗庆后摇摇头,“和去年持平,不会有太大的增长。”去年,娃哈哈的营业额为636亿元,比前一年的678亿元略有下降。

宗庆后并不认为娃哈哈业绩的停滞是中国经济疲软的一个缩影。相反,他认为“饮料行业的增长还是比较高的,”特别是瓶装水。去年,瓶装水的销量已经占饮料行业的43%,今年预计这个比例还会增长,而娃哈哈却面临着产能不足的困境。“今年才开始投资新的水线,明年才会投产。”1995年,娃哈哈推出了中国第一瓶纯净水。按照中国行业企业信息发布中心的统计,娃哈哈瓶装水多年来一直占据市场第一的位置。

之所以会出现今天瓶装水供不应求的局面,宗庆后分析说,前几年的恶性竞争导致整个瓶装水行业几乎亏本,“整个行业都没钱赚,”这两年,价格慢慢回归到合理的价位上,“水的量也上来了”,遗憾的是娃哈哈“因为产能不够,今天失去一些机会。”

26年前,42岁的宗庆后踩着三轮车上街卖棒冰、汽水和校簿开始创业。创业第三年,宗庆后领着一家校办工厂生产营养液。当时中国有几千家做营养液的,但是没有一家专门做儿童保健品市场。为了避开激烈的竞争,宗庆后给自己的产品取了“娃哈哈”这个名字。这个儿童色彩浓厚的名字帮助宗庆后成功占领了儿童饮料市场,但是在很多营销专家眼中,这三个字也一直困扰着饮料帝国的品牌定位。“我们的品牌一直在延伸,现在消费者也不会认为娃哈哈是儿童品牌。”宗庆后反驳了这种说法。他认为“娃哈哈”三个字已经成为一个“担保品牌”。

对于80后来说,酸酸甜甜的娃哈哈AD钙奶广告成为他们童年记忆的一部分,这也是宗庆后得意的经典广告案例。“你摸准消费者需求,适应消费者需求,才会打得响。”宗庆后说。让宗庆后觉得最满意的并不是哪一款产品打响了,而是“这些产品都打响了,而且生命线比较长。”以娃哈哈AD钙奶为例,从产品面世到今天,20多年过去了这款产品还在卖。“已经有一代人喝过了。”宗庆后说:“现在他们都变成年轻的爸爸妈妈,也在给小孩子买。”

不仅仅是儿童保健饮品,娃哈哈的八宝粥也是如此。1992年,通过兼并杭州罐头厂投产八宝粥之后,多年来产销量一直位居全国第一。“有的东西你要坚持做。同时你要保证质量。”

在过去很长一段时间里,一直困扰宗庆后的难题不是竞争的残酷,而是自己的十几款产品在销售上具有明显的淡旺季。怎么样让工厂保持均衡生产?怎样让企业保证稳定的现金流?这些问题让宗庆后苦苦思索。

他试图按照快消业扩张的思路从饮料业进入日化行业,他还试图按照娃哈哈针对儿童市场的定位延伸到童装市场。但是现在来看,这些都是短暂的尝试。2004年,宗庆后还动了进入海外油气田项目的念头,亲自赴印尼考察。他下矿井,跑矿山,最终还是选择放弃。现在想起来,“比较幸运,当时判断还比较准确。”宗庆后说。

在产品开发上,娃哈哈过去一直采取跟随战略,比如,“非常快乐”跟随两乐,“激活”跟随“脉动”。这种战略虽然成功,但是外界开始质疑娃哈哈的创新能力。一番摸索之后,2005年,“营养快线”一上市就迅速成为中国销量最大的饮料单品之一。去年,仅这一款产品的销售额就突破200亿元,占到娃哈哈营业额的近三分之一,相当于全中国13亿人每人喝了4瓶。

“他们说我拍拍脑袋,实际上也不是啦。”宗庆后又点着了一根烟,慢悠悠地说:“因为我经常跑市场,了解消费者的需求,也在分析人家的产品为什么卖得好,为什么卖得不好。”“营养快线”热卖之后,竞争对手也打算推出类似的产品,用一瓶水满足年轻人的早餐,但都失败了。“最开始是跟随战略,因为那个时候没有实力。”宗庆后说:“现在是自主创新,你看是我们在引导消费者,引导行业的发展。”娃哈哈的产品种类有50种,员工人数接近3万人。

“我们有一大帮子人天天在研究产品。”宗庆后说。娃哈哈的研究院有300多人。研究院下面还有生物工程、饮料、设备、包装和机电研究所。“钱不成问题,要什么就给什么。”宗庆后不无得意地说:“我们现在小白鼠实验也开始做了。”

中国地域辽阔,各地的人群口感千差万别,但是相对而言,中国人的口感差不太多。“黄种人的口感都差不多,白种人就不太一样。”白种人喝很酸的东西都没问题,所以在美国等国家,100%果汁饮料卖得比较好。但是这种饮料中国人喝就会感觉偏酸。

在宗庆后看来,中国人对全世界饮料品类的丰富做出不小的贡献。过去,全世界的饮料品种仅有三种口味:可乐、柠檬和橙汁。“很单调,而且口感也不如中国的。”宗庆后说:“现在国外品种也多起来了,但是他们的舌头没有中国人的灵。”

在过去的25年中,娃哈哈的净利润率一直保持在10%以上,这样的成绩在快消业可以算得上翘楚了。卖价并不比竞争对手高,购进的设备和生产线全部是最昂贵的,为什么娃哈哈会有这么高的利润呢?“2万瓶的线和5.4万瓶的线肯定后者效率高。”宗庆后说:“投资成本看着高一点,但效率高,成本很快就赚回来了。”

宗庆后的一个秘密武器是,他把制盖、制瓶、灌装和封装等几台机器全部整合在一起,封闭在洁净的环境里。“我这一台机器只要一个人管,而别人是几台机器要几个人管。”这样做不仅降低成本,食品安全也有了保障。娃哈哈在全国的160多家工厂都是如法炮制。“设备好坏决定你的产品质量,决定你的效率和成本。”去年,娃哈哈的销量超过1,200万吨。

每一款新产品上市,娃哈哈都会投入巨额广告费,用视觉轰炸的方式震撼消费者的神经。“你看我广告投放这么大,实际上只占我营业额3%左右。”宗庆后轻松地说。

快消业利润很薄,一定要有量才能取胜。“没有量的话哪里来的利润?没有量你的成本也高。”娃哈哈在全国各地建厂,选址的时候“都是就近”,这样一来,运输成本也低了不少。

娃哈哈在全国有8,000多家经销商,强大的分销网络足以令竞争对手胆寒,它可在一周之内将新品铺向全国300多万个零售终端。“做生意一定要双赢,你要让人家有钱赚人家才会给你做。”宗庆后说。他给每家经销商都配备一名客户经理。“你说到哪里要做到哪里,有问题的时候你要帮他去解决。这样他才觉得和你做生意放心。”过去,娃哈哈的经销体系是四级代理,现在成本提高了,价差不够分配,便压缩成三级代理制。

“饮料下一步的发展方向是保健。”宗庆后说:“现在不像以前营养缺乏,现在是营养过剩。我们希望把我们产品做的既能解渴又能保健。”娃哈哈的生物工程研究所正在研究把小米、黑米发酵之后做成饮料。这是宗庆后到访台湾之后的想法。台湾人把小米和黑米发酵做成米酒,宗庆后品尝之后,觉得口感也很好,便向主人讨了一些菌种。“我是不卖酒的,但是可以把酒精去掉。”

把食物发酵之后做成饮料,娃哈哈的第一款产品是去年推出来的用麦芽发酵做成的饮料“格瓦斯”。宗庆后第一次知道格瓦斯这种俄罗斯饮料,是他刚开始卖棒冰的时候。“工商局罚没的产品,拿过来我去给他们卖。”宗庆后说:“不好卖,口感也不怎么样。但是我觉得他的概念还是比较好的。”

娃哈哈正在等待审批的一款茶饮料,原料用的是藤茶。藤茶有降血脂和降血糖的功效。“它的口感不太好,你要给它调好。”宗庆后说:“老祖宗给我们留下很多好东西,比如中医的食疗。”

虽然每款产品有自己的淡旺季,但是现在丰富的产品线让娃哈哈的销售淡旺季变得不太明显。天冷的时候,瓶装水的销量会低一点,但是乳饮料的销量就会大一点。天热的时候,喝乳饮料可能会觉得腻,但是果汁饮料的销量就会高一点。“天冷的时候稍微要淡一点,但是不会像以前淡得那么明显。”每年11月份,娃哈哈开始进行设备检修,之后就要忙着为春节备货了。

按照宗家的族谱,宗庆后是中国南宋抗金名臣宗泽的第36代孙。当年正是宗泽慧眼识珠,起用了自己的年轻门生岳飞,才有了后来的“岳家军”和“撼山易,撼岳家军难”的名句。说到此处,宗庆后弹了弹烟灰,笑呵呵地说:“所以我比较有民族精神。”

宗庆后访谈录

宗庆后对零售业的风气极为不满,即便困难重重也不能阻挡他进军商业地产的决心

问:您在公开场合表示娃哈哈的商业地产业务可能会上市,这是一个成熟的想法吗?

答:我最终还是要控制零售业,而且我想改变零售业的一些做法。如果我做零售业,我会按时结帐,而不是像现在这样3个月、6个月才结帐。第二个,也不会乱收费。我希望工厂直接来开店,缩短通路,我把这个(模式)做起来,批发业可以降低价格、消费者能拿到实惠的产品、同时我们制造商也可以有利润。

我认为现在零售业的风气被带坏了。实际上中国人最会做生意,而且过去中国的商业销售网络是最齐全的:国家一级站,二级站,三级县公司,四级批发,每个行业都有很完整的销售网络。无非它是国有的,积极性不高,后来被批发市场冲击掉了。

问:娃哈哈精品商城一波三折,业界质疑的声音不少,您的决心是不是受到影响?

答:我认为我的思路比较正确,这个模式也是比较正确的,我要进军零售业也要创新。零售业不是刚开始有的,而是很发达,大城市甚至已经过剩。所以你要创新才有出路。目前运营团队还需要一点时间,招来的人还是老的思路,去孕育新的思路也需要一段时间。但是我会坚定不移地做下去。方向对的时候你就应该坚持做下去。

万事开头难。我做商业地产的条件应该比我当时卖棒冰要好多了。

问:对投资人来说,娃哈哈的饮料业务是最诱人的。如果只是让他们跟您分担商业地产业务的风险,他们会不会不情愿?

答:也不是说马上好做的,至少要三年的业绩。为什么要去上市呢?因为建商场投资大、回收慢。但是我认为零售业的发展前途还是好的,而且我建Shopping Mall对我饮料业的发展有好处。

没有风险了我才会上市,我要上市也会对股东有回报,不是光骗钱。说实话我也不屑于骗钱,因为我到现在也没有一分钱银行贷款。银行追着我想贷款给我。

问:十年前,您说过娃哈哈有三大危机,现在您觉得娃哈哈的危机是什么?

答:危机感是每天都要有才会没有危机,没有危机感危机就来了。要稍微看的远一点。你要了解发展的趋势,早一点动手,但是也不能领先太多,太快了消费者还不接受,领先个半步就可以了。

最大的危机还是来自人才,缺少创新的人才。我们的教育制度也有这个问题。我对人的要求就是勤奋一点、道德好一点,人稍微聪明一点。

问:请说说您现在的管理方式?比如,现在有什么事情是不需要找您签字的?

答:我们现在也在分级授权。规模大了,不可能什么事情都我自己去做。现在效率应该是没有以前高了。(规模)小的时候,说干就干,带着他们一起干,现在要一层一层落实下去。现在很多事情不需要我签字。

问:有什么需要您批的?

答:投资必须要我批,买设备必须要我批,原材料招标完成以后让我批。这种模式不会出大的漏洞,效率相对高一点,但是我要累一点。

问:您怎么评价中国的职业经理人?

答:中国职业经理人这个群体还没有成长起来,他们的职业道德和管理能力都没有形成。我们也用过(职业经理人),但后来他们感觉不适应,我也感觉不适应。我想我们跟他们不太一样。我们是从小做起来的,什么事情都自己做过,比较内行。他们是学校出来,也没有经过太多的实践,年轻人比较浮躁。

问:现在不少中国企业家热衷于海外并购,您怎么看待这个问题?您有没有海外收购的打算?

答:海外收购还不是时候,那些海外收购的亏本的居多。第一,国家没有强大到人家认可你。人家认为你是暴发户,从骨子里还是看不起你。第二,你去收购人家,他也不信任你,你收购那些大企业都是送钱给人家的。我们想收购是想把它们的技术拿过来。所以我想收购的是有技术有产品的小厂。大厂经营不善,别人搞不好你能搞得好?我想还没有那个本事。

问:您平常会看管理方面的书吗?

答:我不去看那些管理理论的书,因为那些管理理念都是美国的。人家理论也是有道理的,但毕竟国情不一样,文化不一样,发展的阶段不一样。照搬硬抄肯定也不成功。有的书是一句话写成一本书,看完之后也不知道在说什么。

你要从人性方面去考虑怎么管人。中国人是最难管,因为中国人聪明,而且中国人都想当皇帝,都想当老板。我一个是严格管理,我要他们怕我但不恨我;第二你也要考虑他(的利益)。我们现在是激励机制和竞争机制相结合。

我看书特别快,一边看东西,一边批东西,一边可以谈话。我看历史的书比较多。历史书实际上就是怎么去管理,怎么去了解社会发展的趋势。我是社会最底层上来的,知道穷人是什么滋味。

责任编辑: 代洁