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张瑞敏:破坏性创新才是企业家精神

2013-09-29 09:46:21      来源:经理人网   

30年前,他用大锤砸掉不合格的冰箱,唤醒了海尔全员的质量意识;现在,他把“大锤”砸向旧思维、旧组织体系,推动海尔向“人单合一”模式、平台型企业转型。

将八万员工变为两千个自主经营体,并不像推倒、堆砌积木那么简单。

7月28日,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏表示,让每个员工都发挥价值是海尔变革的主线。而建立平台,交互出用户的意见之后,聚合全球资源来加以满足,就好比先种甘蔗再榨糖。

“海尔希望以此获得持续产生破坏性创新的能力,最终成为不断踏准时代节拍的‘时代的企业’。”

动机:互联网加速企业洗牌

海尔所在的白电行业,是一个延续性的技术创新比较多而不是颠覆性创新比较多的行业,是什么压力或者动力促使你不断推动创新?

张瑞敏:如你所说,白色家电颠覆性创新不多、延续性创新比较多。但在互联网时代,我们自己感觉到,一定要研究破坏性创新。因为互联网时代,很多家电产品发生很大变化,就算白色家电暂时还没有破坏性创新,物联网也会让它产生变化。传统冰箱必须与互联网相联,这给我们很大压力。在未知的情况下,下一步更有探索空间。

再者,互联网时代使我们看到,企业淘汰和更替非常残酷、非常快。最使大家感到震惊的是,柯达是美国文化的象征、有130多年历史,说倒就倒。所以,互联网加快了洗牌的速度。不管你的企业过去多么完善、成功,在互联网的冲击下,可能都不堪一击。

你一直身处传统家电制造业,如此强烈的互联网思维来自于哪里?

张瑞敏:两个方面。一方面,我和胡泳(北京大学新闻与传播学院副教授)经常聊一下,他的研究比较前沿,很思想开拓。有许多互联网的书,都是他介绍的。另一方面,因为我一直要追求“让每个员工把自己的价值、利益最大化”,那就一定要明确用户。过去没有信息化的手段,真是很难做到;另外,一个终端销售人员,销售多少产品都难统计,没有互联网,你说多少都(可能)是假的。

你怎么看待互联网给海尔及中国传统制造业带来的机遇和挑战?海尔怎么利用好这个机会?

张瑞敏:这个机会和挑战是相辅相成的,是硬币的两面。对海尔来说,最大的机会,是变为平台型企业。平台是什么?就是快速配置资源。如果变成平台,我就不再只是原来的资源,可以配置很多资源,企业的发展就不一样。所谓资源,主要是人力资源,就会出现乘数效应。

但是,带来的挑战与机遇是一样的。海尔这样一个8万多人的企业,变成平台型企业太难了。很简单的一条,人(的因素)是最难的。本来他进了海尔,不能说进了保险箱,也觉得有依靠,但现在有可能会被淘汰出去,或者身份转换,从原来的在册员工变为在线员工,不在海尔名册上。在中国只能慢慢来,就算你看准,也不能大幅度地做,不能像美国一裁两万人。这有一个度,太慢受影响,太快做不了。

演变:从创造用户到交互用户

你的思维和概念不断更新。从人单合一、自主经营体到利益共同体,从倒三角到节点闭环网状组织、平台型企业。你这些概念之间演变的逻辑是什么?你怎么把握这些新概念推出的节奏,毕竟从员工到供应商、经销商等整个链条上的人都有适应的过程?

张瑞敏:有一条主线,万变不离其宗,就是怎么让每个员工有他自己一份。这个从一开始,国内媒体有质疑,说这个做法不符合科斯定律。科斯定律是交易成本最小化,假定你做到了(把大企业变成许多小经营体),交易成本将大得不得了,因为每个人都要明确用户,而且明确给用户创造的价值。但是,现在可以做到,很重要的原因是互联网。没有互联网,这是不可能的事。每个员工写报告,给你传真……怎么弄?现在,就算在新疆、西藏,发个短信就完了。这个过程中,概念在变化,但怎么让每个员工明确自己的用户、自己创造的价值、自己得到什么,这个不变。

随着外部互联网环境的变化,要跟上它。比如,原先是“创造你的用户”,现在是“交互你的用户”。交互用户和原来不一样。原来老是问用户:你看我的产品怎么样,还有什么意见?我来改进。但交互不是这样的概念,不是以你为主来征询意见或组织别人讨论,而是你只是搭建一个平台。所以,我给大家打了一个比方,你想要糖,一定要种甘蔗,甘蔗由糖厂把糖提炼出来。但如果你一看,糖提炼这么麻烦,甘蔗是从土地里长出来的,我直接从土地里提炼糖不就行了吗?你能提吗?提不出来。所以,土地就相当于用户,让用户成为群体来交互,才能成为甘蔗,你再从甘蔗的大数据里提取糖。但你问用户要什么,就好比直接从土地里提糖。

这正是我之前有疑问的地方,海尔让消费者参与产品研发设计,但消费者平常都很忙,想买东西的时候最好一看就是这个,而不是你还要问他们需要什么。

张瑞敏:苹果iPhone出来之前,没有用户想到有一个iPhone。所以德鲁克说得对,需求在创造出来之前不存在。那用户交互什么呢?他不会告诉你下一个破坏性创新是什么,但他会抱怨这个产品有什么问题。这些抱怨就是“甘蔗”,你提取出来就可以。

就像舍恩伯格(《大数据时代》的作者维克托·迈尔-舍恩伯格)说的“大数据不是万能的”。像一个饭店,一天见不到五个顾客,你还分析数据,有什么意思?但现在我有办法吸引顾客,你再来研究什么是他们最感兴趣的,他们在这个饭店里哪个地方停留时间最长、为什么停留时间长。所以,先创造用户,再去研究。没有创造用户,研究啥?

所以说,我们交互时,不可能是询问式的。再说,用户都有个人的事,凭什么跟你研究这事呀。你只能找出他的兴趣点,让他去参与,你再去挖掘,“先种甘蔗再榨糖”才有可能。

我总结,做这个确实很难,要走三步。第一步能不能自愿交互,找个兴趣点,让他自愿参与。第二步能不能自动交互,不是你组织讨论,看能否出现群体性的意见领袖。第三步能否自我增值,像小米手机销量翻一倍,就有一种自我增值的概念。我提出一个意见,你马上给我实现,我觉得我的价值得到实现,我就愿意再进来。其他人没有提意见,但他觉得这个网站关注我的需求、满足我的需求,也会进来。我们还没把这个(平台)建起来,但希望朝这个方向往前推进。

平台:两个上市公司目标不同

海尔什么时候能建成你心目中的平台型企业?

张瑞敏:我们的战略定了七年,也有可能会提前。我想这不是凭主观愿望。从外部的竞争来讲,你必须加快。

海尔具备什么特质,就可以说建成平台型企业了?

张瑞敏:具体一点说,我们在上海有一家上市公司在香港也有一家上市公司。青岛海尔它的平台目标就是成为全球白电的引领者。

现在它是全球白电第一(当然今年是,有可能明年就换了)。这个第一,主要是以市场份额算的,但还不是引领。引领不是这个概念。引领就是说,我生产了一个产品,别人会模仿但不能超越。现在我们有那么一款、两款产品推出后,有一些世界名牌来模仿,但太少了。就好比说,巴黎时装周,发布一个颜色,全世界都蜂拥而上。它配置的资源各种各样,吸引全球资源在平台上交互,产生破坏性创新。这个是我们正在推进的方向。

责任编辑: 代洁