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杨元庆:被低估的“联想少帅”

2013-08-08 08:41:47      来源:企业观察家   

文/陈润财经作家,企业史研究者

杨元庆终于实现了柳传志未完成的理想。2013年7月11日,两大国际研究机构IDC和Gartner各自发布的最新数据显示,联想第二季度市场份额达到16.7%,超越惠普成为全球PC行业老大。杨元庆在第一时间发表声明感谢全球各地的客户和员工,这是来之不易的胜利,它饱含两代人的心血。

经过将近30年的奋斗和拼搏,联想已成为中国乃至全球最有影响力的公司之一,媒体和公众习惯于将一切荣誉归功于柳传志——“中国商业教父”级的人物。至于接班人杨元庆,不过是言听计从、忠心耿耿的跟随者,即便勤奋努力,但如果没有柳传志的慧眼识珠、破格提拔,他哪有今天?

杨元庆就这样一直被外界低估,却从未辩驳,他早已学会妥协和忍耐,少有人能透过儒雅谦逊的外表,洞察他的霸气与坚韧。从一定意义上说,敢用杨元庆也是柳传志和联想的幸事,如果没有他的南征北战、力挽狂澜,联想哪有今天?

成为PC老大蕴含的隐忧是“到头了”,杨元庆将带领联想到PC+的战场重现辉煌。这是一段漫长而凶险的道路,或许又是一个30年,“少帅”已不再年轻,他已经49岁了。

做任何事情都认真去做1984年11月1日,在北京中关村中科院计算所不到20平米的传达室内,联想正式成立。在千里之外的上海交通大学,杨元庆即将迎来20岁生日,他怎么都不会想到4年后一次“动机不纯”的选择,让他往后20多年甚至更长的岁月都留给这家刚诞生的公司。

1988年5月,联想第一次面向社会招聘,经过最初倒腾彩电、旱冰鞋、布匹的艰难求存,尤其是1985年倪光南加盟并推出联想汉卡之后,联想已成为名符其实的高科技公司。杨元庆不愿留在研究所,只想到企业做研发,顺便寻找出国的机会,7月16日到岗之后,才知道联想要的是销售人员,他只好服从安排,从最底层做起。如同本科和研究生就读不喜欢的计算机专业一样,这次又是被动选择,他说:“我自己总是被安排去做原本并不是太感兴趣的工作。但我的性格是做任何事情都认真去做,力争把它做好,而不是仅凭兴趣去做事。

杨元庆被安排去销售Sun的工作站,这不是一款好产品,用户要么不适用,要么不够用,他的第一个客户是国家医药管理局,尽管成交后很高兴,但他清楚,买一台PC就能解决的问题却还是要推荐人家买Sun的工作站。产品不适用,他就拼命做好售后服务已安抚内疚之心,并坚定两条原则:为用户提供最合适的产品;服务至上。

1992年4月20日,急于启用年轻人的柳传志提拔杨元庆担任CAD部总经理,负责代理销售惠普的绘图仪。他每天都带着销售团队奔波于中关村的电脑商店,进门先递上联想的名片,然后介绍手头有多好的产品,“代理”有多大的利润。事实证明柳传志没有看错人,CAD部销售业绩第一年就翻了一倍,两年后增加10倍,从3000万元飞涨到3亿元。这是杨元庆迅速成长的两年,他学会如何拓展市场、管理渠道以及商务谈判。

然而,联想在1993年却破天荒的没有完成年度目标,外国微机品牌所向披靡,“倪柳之争”与“孙宏斌事件”更似雪上加霜,内忧外患让联想陷入危亡境地,柳传志因美尼尔症几近崩溃。次年3月,杨元庆被任命为新成立的微机部总经理,柳传志多年后坦承这是“拼命赌上一把”。

可杨元庆并不愿成为赌注。那时他恰好拿到以访问学者出国学习的机会,柳传志原先同意,现在又转过头来挽留,并成功说服。柳传志将原先由四位副总裁各自分管的研发、生产、销售、物流供应和财务大权全部交由杨元庆一人独掌,这种信任无人能及,他迫切期待起死回生的奇迹。

与所有国内品牌一样,联想PC在客户和代理商中信誉不高,全靠自产自销,杨元庆重振旗鼓,在全国找康柏、AST、IBM的代理商谈判,请他们做联想代理,一切从零开始。杨元庆大刀阔斧的将230人的销售团队精简至150人,再挑选出18名骨干,他们后来被称作“18棵青松”。为鼓舞士气,奖惩由一年一次缩短至一季度一次,员工收入大幅度提高,即便因此与柳传志有过“疙瘩。1994年联想电脑销售4.5万台,第二年增速超出130%,稳居国内市场前三名。

杨元庆的锋芒毕露令业界震惊,却与公司老一辈产生激烈冲突,柳传志左右为难,终于在1996年年初的一天夜晚当众对他劈头盖脸斥责,说他只顾一股劲往前冲,却不懂妥协,杨元庆本欲辩解,说完第一句已泣不成声,当晚彻夜无眠。第二天,他的桌上有一封信,那是柳传志熬夜语重心长的教诲,安慰之余,还表示将以“未来核心领导人”的标准继续要求。

2000年5月12日,柳传志将写有“联想电脑公司”和“联想神州数码”的两面蓝色大旗分别交到杨元庆和郭为手中,四年前的承诺正逐渐变成现实。一年之前,联想PC以8.5%的市场占有率荣登亚太市场榜首,“联想少帅”功不可没。当记者提问“能否超越柳传志”时,他毫不讳言道:“我觉得,不是要不要超越的问题,而是必须要超越。”

不是所有人都对他的豪言壮语报以掌声,一些竞争对手正等着看笑话:“杨元庆从来没有失败过,他如果失败一次,就会跌得很惨。”一年后,他们如愿见证杨元庆的失败。

做得好,一步登天;做不好,打入地狱2001年,联想微机销量增长17%,但销售收入增幅下降20%,利润增幅下降69%,杨元庆当众道歉:“我很惭愧,在上任第一年,就给大家这样一份成绩单。”但他并不甘心,正如柳传志评价所说:“他是那种越遇见困难反而越有勇气和激情的人。这一点,他比我更甚。”

杨元庆继续在多元化道路上大刀阔斧的迈进,围绕国际化和多元化的路径选择,他与柳传志曾有过多次讨论,激进的少帅最终选择妥协,听从老帅“先从多元化做起,以后再往国际化迈进”的决定。从2000年到2004年,联想的并购花费将近10亿元,这还不包括运营费用,当互联网泡沫破灭时,并购项目几乎全军覆没。更严峻的是,自2001年之后的三年间,联想电脑在本土的市场占有率从27%收缩至24%,PC由30%下跌到28%,杨元庆遭遇人生最难熬的寒冬。

三年的艰辛实践让联想上下都意识到:多元化行不通,专注PC业务才有出路,国际化的呼声日渐高涨。恰在此时,IBMPC事业部高级副总裁史蒂夫·沃德登门拜访,重提合作之事,在他之前,负责IBM全球服务的高级副总裁约翰·乔伊斯早在2001年就向杨元庆谈及出售的想法,柳传志听说后当即否决,“这是要命的事。”IBM正逐渐转型为IT咨询服务,出售PC的计划日益坚决。

杨元庆再次兴高采烈提出“去看一下”的请求,柳传志不忍拒绝:“那就去看看,就权当是学习吧。”经过几番考察、试探、谈判之后,杨元庆带领的年轻团队已顾不上柳传志“别给弄真了”的嘱托,当2004年3月向董事会陈述可行性分析报告时,“老帅”不得不重新审慎评估,虽然他表示中立,但其他董事会成员全体否决。

杨元庆心急如焚,提出要直接与联想控股的董事会对话,柳传志的意见举足轻重:可以支付咨询机构的各种费用,但并不代表董事会同意并购。言外之意,谈判可以继续,但最后不一定会签并购合同。随着谈判逐渐深入,柳传志的态度有所松动,最终支持收购,他事后解释“我后来看透了,我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻,真的出了大的问题,不至于让这个公司垮掉,不至于出灭顶之灾。”

2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务,由此成为年收入超过百亿美元的全球第三大PC厂商。这是一桩“蛇吞象”式的并购,2003财年联想销售额为29.8亿美元,IBM却高达890亿美元,仅PC就有280亿美元,并购风险可想而知,难怪柳传志在签约前夜还警告部下:“做得好,一步登天;做不好,打入地狱。”业界流传的一个说法是,如果没有杨元庆,联想不敢收购IBM。

按照谈判约定,杨元庆代表中国大股东出任董事长,史蒂夫·沃德担任CEO,这种人事安排充分柳传志深谋远虑的智慧:跨国并购之后的三到五年风险最高,如果杨元庆担任CEO,稍有不慎就会被董事会换掉,他只能离开联想,国际化也会以失败告终,还不如以退为进,自己把董事长的位置交给杨元庆,历练五年之后,再让他出任CEO。当然,这不是故意设计的陷阱,柳传志说:“一切以企业利益为重。”

一切如其所料。2008年第二财季,联想营业收入同比微涨0.37%,净利润却下降78.1%;第三财季销售额下降20%,净亏损达9700万美元。为挽回颓势,2009年2月5日,退隐近5年的柳传志重新出任董事长,杨元庆取代第二任CEO威廉·阿梅里奥,“柳杨配”再战江湖。整整9个月之后,联想发布第二季度财报,营收40.99亿美元,净利润5308万美元,前两个财季累计净利润3707万美元,亏损噩梦就此终结,杨元庆改任CEO时“一年内实现扭亏为盈”的承诺提前兑现。

如今回过头来看,2009年“柳杨”力挽狂澜的精彩大戏更像是按剧本编排的默契配合,杨元庆对于由董事长“降级”CEO引发的批评指责一直保持沉默,每天像空中飞人一样在全球各地来回飞奔,他坚信“我会比这个行业里任何CEO都做得好”。

跟杨元庆玩过扑克牌的人都不约而同的说,他出牌之前习惯长时间的思考,即使一手烂牌也要想方设法去赢。而并购IBM的PC业务无疑是一手好牌,无论出任董事长还是CEO,杨元庆都是赢家。

一代人做一代人的事情2011年11月2日晚,北京香格里拉酒店宴会厅,柳传志放心地把联想集团交到杨元庆手中,自己全力推动联想控股在2014—2016年整体上市,杨元庆肩挑董事长和CEO于一身。在全场一百多名记者的热烈掌声中,两个并肩作战20多年的男人紧紧拥抱在一起,开创与传承,荣耀与责任,别离是人们内心最柔软的时刻,柳传志的告别辞饱含深情。

“我非常感动,因为元庆已经是我生命中的一部分。回想起来,赴汤蹈火,沟沟坎坎太多次了,经历过很多很困难的时期,但是也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹,是一匹非常执拗的马,碰撞的时候有时候也是火星四溅。今天元庆能够执掌起这么大一面江山,确实是让我特别感到高兴,”柳传志难掩激动之情,席间一度哽咽,几近掉泪,“联想现在确实是越过了一座又一座的山峰,但是现在我们回过头来看,原来我们越过的都是丘陵,在我们的前面才是真正的山峰。元庆一定能够带领大家越过。”

这绝非柳传志的恭维溢美之词。对于杨元庆的能力和品质,没有人比他更了解,经过23年的摔打磨练,尤其是国际化10年的跌宕起落,昔日盛气凌人的冲锋手已成长为沉稳圆融的司令员,“杨元庆是有事业心的人,能吃苦。”联想美国总部位于北卡罗来纳州橡树林遍布的偏僻小城罗利,坐在三楼办公室的窗前,眼前就是山坡和树林,偶尔还有松鼠在路边跳跃。尽管出国是杨元庆梦寐以求的夙愿,并因此进入联想,但真要去美国过日子他并不情愿,可他必须身先士卒,中国宽带产业基金董事长田溯宁赞扬说:“一个人40岁了,在中国已经成功了,还把家搬到纽约,重新开始学习英语。这很不简单,我就做不到。”

领导带头冲锋,员工斗志昂扬,“只要是杨元庆亲自来干的事情,几乎没有不成的。”2011年初,杨元庆与北美大区总裁戴维·斯克穆克等部下一起喝酒聊天,规划年度销售目标时,杨元庆劝他调高标准,并承诺完成任务奖励一座游泳池。戴维认为不可能实现,北美市场两年前才扭亏为盈,就打赌说如果完成就任由杨元庆剃光头。结果当年市场份额增长7.5%,是此前的两倍,杨元庆赢得赌局。2012年4月18日,在罗利市会展中心,杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起当众给戴维剃了光头,台下彻底沸腾。

重回董事长的位置,杨元庆对于国际化战略已得心应手,他甚至将早年在国内对付戴尔的“双模式”(关系型与交易型)成功演变为“双拳战略”,将全球市场划分为新兴市场和成熟市场两大市场、商用和消费类两大客户、Think和Idea两大产品集团,以Think产品集团为“左拳”,主打成熟市场和商用大客户;以Idea产品集团为“右拳”,主打新兴市场和消费类客户。2013年4月1日,联想重新优化拆分为Lenovo和Think两大业务集团,Lenovo服务于主流和低端领域,Think主打高端市场,“双拳战略”继续高歌猛进。

业务模块和组织架构调整是为了顺应PC市场的变局,2012年下半年之后,杨元庆宣布联想从PC进入PC+时代,在他所预知的未来,原有产品形态将拓展到平板电脑、智能手机、智能电视等终端设备的软件、应用,首先要建立起一个生态环境。他幽默而辩证的解读新时代和新概念:“PC企业,如果没有准备好,就进入了后PC时代;如果准备好了,则进入的是PC+时代。”他信心十足的回答:“显然,我们联想是准备好了的企业!”目前手机和平板电脑的营收已占到联想营业额的10%以上。

在这个行业巨变的历史时刻,杨元庆和联想将迎来前所未有的挑战和机遇,是越过丘陵攀登高峰,还是陷入沼泽坠入悬崖?没有人能给出答案,也没有人能告诉杨元庆该怎样去赢得战争,包括柳传志在内,这是他那一辈未曾登陆的战场,对手已从惠普、戴尔等传统PC厂商变成苹果、三星等PC+新贵,胜负无法预知。

正如柳传志所说:“一代人做一代人的事情。”他不可能再次出山,杨元庆比起9年前也不可同日而语。这是杨元庆的时代。

责任编辑: 蒋金见