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朱新礼:大中国,大农业,大有可为

2013-10-18 10:43:10      来源:企业观察家   

朱新礼再次向外界重申,不会再卖掉汇源,虽然他已经退居二线,但是“大中国,大农业,大有可为”,这个大梦想他要一直做下去。

“企业家精神在不同阶段有不同的含义。当前,企业家精神就是能把贫穷的人变成富有的人,把富有的人变成有责任心的人。”曾经因一句“企业要当儿养当猪卖”而名噪一时、走进更多人视线的国汁大王——汇源集团董事长朱新礼,在9月7日举行的嵩山论坛上通过对企业家精神的诠释,再次向外界重申,不会再卖掉汇源,虽然他已经退居二线,但是“大中国,大农业,大有可为”,这个大梦想他要一直做下去。

纵观朱新礼一路走来,从艰苦创业到飞黄腾达,从遭遇重创再到退居二线,他的人生跌宕起伏,但无论过程和结果如何,他依然坚持着最初的创业梦想,就是想改善中国果农收入微薄的局面,为中国的果农真正做点实事。

从大山里走出来的朱新礼,给记者的感觉像山里的石头一样:坚韧、诚恳、朴素、踏实。他告诉记者,这条路,他还将一直走下去。

村官下海

1952年5月,朱新礼出生在山东沂源县东里镇东里东村一户普通农民家中,在那个贫乏的年代,兄妹多、人口多的农村家庭生活难免窘迫。年少的朱新礼是个勤快的孩子,父母外出干农活,他在家收拾家务,照顾弟妹,周末跑到山上挖草药卖钱交学费。

“企业家是天生的”,这是朱新礼给自己的评价。

勤奋和生意头脑也许是天生的,但领导力却是“玩”出来的,山里孩子的世界永远没有边界,玩来玩去,他就成了村里的孩子头。当时他只是很享受这样的时刻,后来真正成了企业的创始人和管理者,他才悟出其中的道理:当头的好处就是可以凝聚身边人的力量,发挥自己的意志,实现自己的想法,不仅可以做自己想做的事,也可以让别人跟着你干你想干的事。

20多岁时,刚刚结婚的朱新礼决心学一门手艺。他在临沂市一所机械技校报了名,学习开车、修车,没有多长时间,这位头脑清楚、干脆利落的山东人,凭着一股韧劲,把汽车的性能和构造研究得滚瓜烂熟。

改革开放后,新变化、新思维给农村注入了新的活力,跃跃欲试的朱新礼终于给自己的“本事”找到了施展的机会。1982年,他承包了一辆崭新的解放牌卡车,自己拉货、跑业务,第一年除了缴纳承包费,还赚了几万元。在此后的数年间,他居然收入近百万。在那个“万元户”都还是凤毛麟角的年代,朱新礼已经创造了令人羡慕的家业。

1983年,东里东村的村民提出要求,要创富能人朱新礼做村里的致富带头人,1984年,30岁出头的朱新礼当选为村委会主任。东里东村是当时中国贫困农村的一个缩影,全村800多户人家,3000多口人,人多地少,自新中国成立以来,一直吃国家的救济粮。

朱新礼当上村委会主任之后,并没有沿用传统的思路,鼓励大家种庄稼、促生产、保丰收,而是别出心裁地让大家“种葡萄”。这对于世世代代以玉米和小麦为主的北方乡村,有点难以接受。

经常在外面跑、见多识广的朱新礼并没有被农村的传统思维定式束缚,而是用生意人的眼光看待土地:按照市场价格计算,一亩地种玉米,收入只有一二百元,种葡萄却能赚5000多元。为了打消乡亲们的顾虑,他承诺如果改种葡萄,每人每年发放500斤面粉。第二年,这个村子就不再需要国家的救济粮,第三年上缴税收几百万元,一半以上的农户成了“万元户”,安装了时髦的电话。

接下来,朱新礼又开始搞活村办企业,安置村里的剩余劳动力。1987年,他将面粉厂、轧钢厂、橡胶厂、砖瓦厂等27个村办企业整合,组成山东省沂源县“东里工业集团”,自己兼任总经理,很快,各个企业就扭亏为盈。

这几年时间,是朱新礼最快乐、最有成就感的时光,以至于后来每隔四年村里换届选举,村民还要贴出大字报:“强烈要求朱新礼回来当村长”。朱新礼自己也有个心愿,退休后再找一个农村去当村长:“当一个村几百户人家,三五年之内,在我的帮助下富裕起来的时候,这对我就是一种幸福。”

到了1988年,因为村委会主任干得不错,朱新礼得到了赴山东省经济管理干部学院学习的机会。毕业后,他成了山东省沂源县外经委副主任。每天一杯茶水、一张报纸坐到下班。家资殷实、仕途顺利,从农村到县城,从农业户口到非农业户口,朱新礼已经改变了自己的命运,在那个时代,这已经是成功的标志。

但他很快就坐不住了,在1992年的大转折时代,他决定辞职下海。他找到县里主要领导,请求县里安排一个企业给他去做,哪怕条件最差的也行。最终他如愿以偿,县里交给他一个负债1000多万元,已经3年没有发工资的罐头厂。

当时的他可能不会意识到,这是改变他人生的最重要的一个决定。

资本风云

接手罐头厂之后,朱新礼通过“承担负债,自主经营”的方式,完成企业改制,自己成为企业的所有者。又与一个朋友合资引入初始资金,针对家乡缺乏水果深加工能力,漫山遍野的水果在成熟季节找不到销路,甚至烂在地里,朱新礼决定转产果汁。

1992年6月28日,在山东省沂源县城西北部的历山脚下,“山东淄博汇源食品饮料有限公司”成立大会正式召开。没有鲜花,也没有媒体,谁能想到,日后在中国果汁饮料行业独领风骚的汇源就那么简单的诞生了。

汇源早期资金非常短缺,但朱新礼在负债累累的情况下,毅然勒紧裤腰带一开始就选用了德国先进的苹果和山楂浓缩汁设备,并且从德国聘请了一位高级工程师,其一个月的工资相当于全厂工人一年的工资。

当二十几个德国工程师和技术人员来安装调试设备时,朱新礼形容为“员工第一次看到了世界的影子”。他告诉员工,我们的目的就是买外国人的设备,然后再去赚外国人的钱。

1993年,汇源第一批浓缩果汁生产出来了,朱新礼只身一人带着样品,背着煎饼到德国参加食品展。请不起翻译,让朋友在那儿留学的孩子客串帮忙;没钱吃饭,每天就在宾馆用煎饼充饥。

优质的产品连同朱新礼的真诚,汇源终于换来了外国公司第一批价值500万美元的订单。朱新礼的日子也顿时好过了起来。

1994年,朱新礼开始思考战略模式上的转变。他决定把汇源总部从山东搬到北京,出口基地还留在山东。“把总部从沂源搬到北京,就是把北京这个地方的含金量加到汇源上,而且靠近市场,人才、市场、资金聚集,交通也方便。”朱新礼解释当初的想法。

随后,汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作,开始两条腿走路。

1997年年底,朱新礼以7000万元中标央视新闻联播的5秒标版广告时段。那是一个广告成就品牌的年代。当时,汇源在全国纯果汁饮料领域获得销售量和市场占有率两项第一。汇源的名字叫响了京城,叫响了全国,叫响了世界。

各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。汇源先后在河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。

而农民出身的朱新礼此时也表现出了意想不到的极为卓越的资本运作能力。2001年,汇源以51%的股权换得德隆旗下新疆屯河5.1亿元的资金,虽然“德隆时代”仅仅持续2年时间,但在这段时间内,无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源果汁也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地,基本完成“大汇源”的全国产业布局,很多生产线也更新到国际先进水平。

直到2004年年底,因继续主张“加大产业投资和产业布局”,朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现战略上的分歧。而此时德隆的资金出现问题。在感受到德隆资金链方面的威胁后,朱新礼与德隆展开谈判,最后回购新疆屯河持有的汇源果汁股权,夺回了汇源果汁的控制权。

与德隆分手后,2006年6月,雄心勃勃筹备上市的汇源进行了一轮私募,获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。2007年2月,汇源果汁成功登陆香港联交所。

更惹人关注的是,就在汇源上市一年半后,2008年9月,深谙资本运作的朱新礼决定在全球经济危机还没有大规模扩散之前,将汇源以196亿港元的价格卖给可口可乐,溢价200%。

拿到这笔资金,他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业,而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。

但令朱新礼意想不到的是,消息一出,引发了各界的关注和讨论,很多人认为朱新礼此举是帮助外资消灭民族支柱企业,是一个大大的“卖国贼”。面对质疑,朱新礼坦然表示企业应该当儿养当猪卖,这一言论再次将他推到了舆论的风口浪尖。

最终,2009年3月18日,商务部为这桩著名的并购案画上了休止符,禁止可口可乐并购汇源。这打破了朱新礼为汇源构建的蓝图,他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。

被迫变革

直到今天,依然可以从朱新礼身上觉察到4年前那场失败并购的痕迹。其特征之一就是,他常常会以这样的句式开头:如果那次并购成功了……

对朱新礼来说,从那之后,无论是汇源还是他个人的生活都变得完全不同,他不得不以此为原点,重新规划一切。

按照最初的设想,汇源将彻底放弃下游果汁业务,重点向上游的果园、水果加工发展;核心是研发,终端市场、经销商网络则直接交给可口可乐。作为最早涉入上游产业的果汁企业,朱新礼非常清楚汇源的强项是上游,从农业、加工、生产管理,到改造、改良果园,而品牌和渠道则是可口可乐的优势所在。

这本是一桩再完美不过的联姻,彼此做自己最擅长的,但最终没能成功,汇源只能重新扛起并不擅长的担子,从2009年到2012年间,朱新礼必须要面对的是重新调整战略,他先从产品结构的优化开始,然后是对营销团队的考核、培训,渠道的建设,客户重新打造,一一发起变革。“尽管很艰难,但咬紧牙关,还是一步步挺过来了,因为只有我自己知道自己的身体哪里疼,哪里有病。”朱新礼说。

汇源不得不留守的果汁下游产业,是一个充分竞争的行业,“你不进则退,再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期,朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。但面对奥运级的竞争对手,他一刻都不敢放松,从两乐(可口可乐、百事可乐)到达能,从康师傅到统一再到娃哈哈,朱新礼深知竞争的激烈。

汇源2012年财报显示,上市公司总营收39.81亿人民币,同比增长4.1%,其毛利率也由2011年的25.2%升至28%,但是净利润剧烈下滑,只有1616万元,较2011年的3.10亿元下降了94.8%。

“这些年受到的心理压力超出了过往16年的总和。”朱新礼说。

的确,这些年,汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注,而且焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源?

早在今年3月,有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸坊间,即便最后双方对此矢口否认,但依然在资本市场引起不小的震荡。

今年7月,汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团,消息刚出,外界马上又猜测这是否是汇源的负债压力太大,而要整体出售的前奏。事实却是这家工厂已连续三年亏损,而汇源在上海周边已有5个工厂,而这些工厂离原料地更近、生产成本更低。“它不能为企业赚钱,你还背着这个包袱干什么?”朱新礼说。

错失了4年前的那场“联姻”,朱新礼早已彻底放弃了“出嫁”的心。“我说过多次了,既然在2008年失去这次机会,就不会再想,也不再浪费时间,还是用心做大做强。中国果汁市场,老外都看上了,你自己还看不上?只是辛苦一些,但行业前景还是非常乐观的。”他似乎已疲于解释。

退居二线

21年的发展,让汇源在100%果汁及高浓度果汁市场取得58%和44.2%的市场份额的同时,也让它遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈,在朱新礼宣布辞任CEO的7月15日,外界更为关心的还是朱新礼真正的放权程度以及对汇源原有的管理体系的改造程度。

作为前李锦记的CEO,苏盈福的管理风格独树一帜,他在汇源上任的第一天,就成功烧了一把火。在当天总部召开的销售总裁大会中,有两位销售总裁在苏盈福主导的开会环节一句话未说,会议结束后,苏盈福开门见山地指出:“你们下次不用来参加我的会了!”他汇报给朱新礼的理由是,“作为销售都不开口说话,怎么能做好销售,我不喜欢这样的人。”

第二天开会,苏盈福直接告知所有的销售人员:“必须要关注利润,砍去影响利润的环节。”对于这样的铁腕作风,朱新礼颇为赞赏,他说:“汇源太缺了”,包括他自己,很多时候还是无法拿出这样的“狠劲”。

前不久,朱新礼从销售总裁那里看到苏盈福凌晨两点发的邮件。“别说一句废话,连一个多余的字都没有。”他近乎把汇源接下来的希望都压在了这位“空降兵”身上,比如在重塑汇源的销售团队上,他多次重复:“这是苏总的强项,他肯定会带领汇源有新突破。”

对于在汇源长期承担着“家长的角色”,朱新礼竭力反对这样的说法。“整个汇源,在运营管理上,现在没有一个我的亲人。”他解释,两个兄弟10年前就已离开,现在正在经营自己的果园公司,而侄子由于一年前的那场商标纠纷案当即被朱新礼辞退,唯一还留在公司的女儿朱圣琴目前只是在董事会办公室工作,主要负责与海外投资机构洽谈业务。

但对于苏盈福的加入,外界也有很多不看好的评论,主要还是由于汇源自身的文化和管理模式太根深蒂固,苏盈福的进入能否在这里得到公司高层的认可?“我理解外界可能按照我的家长作风和独断专横的性格来判断,这些误解恰恰是他们对我的另一面了解太少了。”

对于汇源从创业以来所形成的“山东帮”,如今似乎也逐渐找不到影子,在汇源的核心管理层,山东籍的员工已不到1/3。

但对于接班人的问题,至于外界一直盛传的女儿朱圣琴,他则立马予以否认:“我从没想过。”他接着提到三个适合接班的先决条件:“第一,看他有没有兴趣;第二,有没有能力;第三,能不能被认可。”

如今的汇源在全国十几个省、市、自治区链接了近1000万亩的优质水果、蔬菜等基地,暂且不好预判“朱苏时代”的“后汇源帝国”能否打破现有的行业竞争局面,但可以确定的是,越来越多的上游产业基地才是朱新礼最大的“潜力股”。

就在他到河南参加嵩山论坛的前一天,他还受三门峡市政府的邀请前往盛产苹果的灵宝市考察,并且与当地政府签订了战略合作协议。

“不是建一个厂,而是很大的基地。”面对记者的追问,他露出邻家大哥般的笑容回答说。

责任编辑: 蒋金见